OS PRIMÓRDIOS

1 INTRODUÇÃO
A administração, tal como a encontramos hoje, é o resultado histórico e integrado da contribuição de numerosos precursores, alguns filósofos, outros físicos, economistas, estadistas e até mesmo empresários que, no decorrer dos tempos, foram, cada qual no seu campo de atividades, desenvolvendo e divulgando as suas obras e teorias.
Assim, sendo, não é de se estranhar que a moderna Administração utilize largamente certos conceitos e princípios descobertos e utilizados nas Ciências Matemáticas (inclusive a Estatística), nas Ciências Humanas (como a Psicologia, Sociologia, Biologia, Educação etc), nas Ciências Físicas (como a Física, Química etc), como também no Direito, Engenharia, etc.
2 OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO
Administrar hoje é o resultado da contribuição de economistas, matemáticos, filósofos através das obras e teorias.
No século passado tinha se poucas organizações eram as pequenas oficinas, escolas e os profissionais autônomos (médicos, advogados, agricultores).
Já nos dias de hoje, as sociedades são pluralistas de organizações como indústrias, hospitais, etc, que administrados por grupos diretivos para ficarem mais eficazes.
Essa contribuição ocorreu a 4.000 a.C, na era Egípcia, depois na Babilônia, depois os hebreus, e começam os filósofos.
Apesar de sempre ter existido o ‘trabalho’ na história da humanidade, a administração é algo que teve seu início há pouco tempo.
2.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO
2.1.1 Influência dos Filósofos
Sócrates - administrar é uma habilidade pessoal separada do conhecimento técnico e da experiência.
Platão - preocupou-se com os negócios públicos e com a forma democrática de governo.
Aristóteles - em seu livro "Política" distinguia três formas de administração pública:
- Monarquia - governo de um só;
- Aristocracia - governo de uma elite; e
- Democracia - governo do povo.
René Descartes - em seu livro "O discurso do Método" descreveu o método cartesiano cujos princípios são:
- Princípio da Dúvida Sistemática ou Evidência - não aceitar como verdadeira coisa alguma, enquanto não souber com evidência aquilo que realmente é verdade;
- Princípio da Síntese de Composição - conduzir ordenadamente nossos pensamentos, iniciando pelos assuntos mais fáceis para caminharmos gradualmente aos mais difíceis;
- Princípio da Analise e da Decomposição - dividir cada problema em tantas partes quanto possível e resolvê-los cada um separadamente; e
- Princípio da Enumeração ou Verificação - fazer recontagem, verificações, revisões gerais para ter certeza de que não foi omitido ou deixado de lado.
2.1.2 Influência da Organização da Igreja Católica
Através dos séculos, as normas administrativas e princípios de organização pública foram-se transferindo das instituições dos Estados (como era o caso de Atenas, Roma etc) para as instituições da nascente Igreja Católica e para as organizações militares. Essa transferência fez-se de modo lento, mas efetivo, talvez porque a unidade de propósitos e de objetivos – princípios fundamentais na organização eclesiástica e na organização militar – nem sempre era encontrada na ação política que se desenvolvia nos Estados, geralmente movida por objetivos contraditórios de cada partido, dirigente ou classe social.
Ao longo dos séculos, a Igreja Católica foi estruturando sua organização, sua hierarquia de autoridade, seu estado-maior (assessoria) e sua coordenação função. Hoje, a igreja tem uma organização hierárquica tão simples e eficiente que a sua enorme organização mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de uma só cabeça executiva, o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe foi delegada de forma mediata por uma autoridade divina superior.
2.1.3 Influência da Organização Militar
A Organização Militar tem influenciado enormemente o desenvolvimento das teorias da Administração ao longo do tempo. A organização linear, por exemplo, tem suas origens na organização militar dos exércitos da Antiguidade e da época medieval. Contribuiu com o princípio da Unidade de Comando, onde cada subordinado só se reporta a um superior, com o princípio da direção onde à organização espera dele o que fazer, com conceito de hierarquia e também com o de linha.(organização linear).
Exemplo: Na época de Napoleão, ele chefiava o exército e tinha responsabilidade de supervisionar a totalidade, com a expansão territorial das batalhas, a direção ou o comando das batalhas exigiu um novo plano de organização, passou a planejar a centralização do controle e descentralização da execução.
2.1.4 Influência da Revolução Industrial
Com a invenção da máquina a vapor em 1.776, por JAMES WATT, provocou mudanças políticas, sociais, e econômicas. O trabalho artesanal é substituído pelas máquinas, dando produção e melhor qualidade e diminuindo o custo. A força muscular e substituída pela força da máquina a vapor.
EDWAD MCNALL BURNS, divide em duas épocas:
1º. - Revolução Industrial ou do Carvão e do ferro;
2º. - Revolução Industrial ou do aço e da eletricidade.
3 CONCEITUAÇÃO DAS ESCOLAS DA ADMINISTRAÇÃO
3.1 ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Principais nomes: Eltom Mayo (1880/1947), Kurt Lewin (1890/1947), John Dewey, Morris Viteles e George C. Homans.
Com a Abordagem Humanística da Administração, a Teoria Administrativa passa por uma revolução conceitual: a transferência da ênfase colocada na tarefa pela Administração Científica e na estrutura organizacional pela Teoria Clássica para a ênfase nas pessoas que trabalham ou que participam nas organizações. A Abordagem Humanística faz com que a preocupação com a máquina e com o método de trabalho e a preocupação com a organização formal e os princípios da Administração cedam prioridade para a preocupação com as pessoas e os grupos sociais, ou seja, dos aspectos técnicos formais para os aspectos psicológicos e sociológicos.
A Abordagem Humanística ocorre com o aparecimento da Teoria das Relações Humanas, nos Estados Unidos, a partir da década de 1930. Ela surgiu graças ao aparecimento das ciências sociais, notadamente a psicologia e em particular a psicologia do trabalho.
A Teoria das Relações Humanas, ou também chamada de Escola Humanística da Administração, teve seu inicio como conseqüência das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. Foi um movimento de reação e oposição a Teoria Clássica da Administração.
3.1.1 A Experiência de Hawthorne
A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupação com o bem estar de seus funcionários, o que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relações industriais. Durante mais de 20 anos não se constatara nenhuma greve ou manifestação. Um diagnostico preliminar nos diria que o moral na companhia era alto e os funcionários confiavam na competência de seus administradores.
No período entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fábricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fabrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experiências realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminação do ambiente de trabalho influenciava na produtividade dos trabalhadores.
As experiências foram realizadas por um comitê constituído por três membros da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administração de Empresas de Harvard.
Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, razão pela qual a experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da crise econômica de 1929.
Primeira Fase da Experiência de Hawthorne – Escolha dos Observados
Um grupo de operários trabalhou sob intensidade de luz variável, enquanto um outro grupo trabalhou sob intensidade constante. O que os fez perceber a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a relação entre condições físicas e a eficiência dos operários pode ser afetada por condições psicológicas.
Segunda Fase da Experiência de Hawthorne – Sala de Provas - Montagem de Relés
Iniciou em 1927. Sua finalidade era realizar um estudo da fadiga no trabalho, e dos efeitos gerados por mudanças de horários ou introdução de intervalos de descanso no período de trabalho.
1º) Foi registrada a produção de cada operária ainda no seu local original de serviço, sem que soubessem e estabelecida a sua capacidade produtiva. 2.400 unidades por moça por semana
2º) Para verificar o efeito da mudança de local de trabalho, o grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se a produção
3º) Fez-se uma modificação no sistema de pagamento, no qual as moças eram pagas por tarefa em grupo, ou seja, seus esforços repercutiam de forma direta no seu trabalho. Houve um aumento de produção.
4º) Marca o inicio da introdução de mudança direta no trabalho. Introduziu-se um intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manhã e outro igual no meio da tarde. Houve novo aumento da produção.
5º) Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada. Houve novo aumento da produção.
6º) Deram-se três intervalos de cinco minutos na manhã e outros três à tarde. A produção não aumentou, e as moças reclamavam da quebra de ritmo.
7º) Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um pela manhã e outro à tarde, servindo-se um lanche leve em um deles. A produção aumentou novamente.
8º) Com as mesmas condições do período anterior, o grupo experimental passou a trabalhar somente até às 16:30 horas e não até as 17h, como o outro grupo. Houve um acentuado aumento de produção.
9º) Reduziu-se a jornada para as 16 horas. A produção permaneceu estagnada.
10º) O grupo voltou a trabalhar até às 17 horas. A produção aumentou bastante.
11º) Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o sábado livre. Verificou-se que a produção diária das moças continuou a subir.
12º) Voltou-se às mesmas condições do 3º período, tirando-se todos os benefícios dados durante a experiência. Este período durou três meses. Verificou-se que a produção diária e semanal atingiu um índice jamais alcançado anteriormente 3.000 unidades semanais por moça.
Terceira Fase da Experiência de Hawthorne – Programa de Entrevistas
O Programa de Entrevistas iniciou pelo setor de inspeção, após o de operações e mais tarde foram incluídos outros setores da fábrica. (atualmente é o que chamamos de avaliação de desempenho)
O Programa, além de mostrar resultados animadores, foi bem aceito pelos operários (encontravam a possibilidade de falar o que sentiam a respeito da organização como um todo) e supervisores (poderiam conhecer os problemas e anseios que afligiam seus subordinados), o que os fez sistematizá-lo, realizando as entrevistas com todos os funcionários da empresa, anualmente.
O resultado do início do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos operários aumentou e a supervisão melhorou. A melhoria dos resultados dos operários foi atribuída a um sentimento de importância desencadeado pelo programa. No caso dos supervisores, o conhecimento dos interesses dos operários foi o responsável pelas sensíveis mudanças no modo de supervisão.
A conclusão do Programa de Entrevistas constatou que os fatores psicológicos alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionários. Ao mesmo tempo, o Programa possibilitou que os funcionários mostrassem à direção quais suas angustias mais freqüentes, a partir daí, elas poderiam ser estudadas e seus efeitos minimizados.
Este Programa revelou a existência de uma Organização Informal dos operários, a fim de se protegerem contra aquilo que consideravam ameaças da Administração contra o seu bem-estar. A referida manifestou-se através de:
produção controlada;
práticas não formalizadas de punição;
expressão de insatisfação;
liderança informal;
preocupações fúteis com relação à promoções; e
satisfações e insatisfações exageradas.
Através dessa organização informal, os operários mantinham-se unidos através de uma certa lealdade ente si. Porém, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operário pretendia também ser leal à empresa. Essa lealdade, dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer certo conflito, tensão, inquietação e provável descontentamento. Para estudar esse fenômeno, os pesquisadores desenvolveram uma outra fase da experiência.
Quarta Fase da Experiência de Hawthorne – Sala de Observações de Montagem de Terminais
Escolheu-se um grupo experimental – nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, todos da montagem de terminais para estações telefônicas, que passaram a trabalhar em uma sala especial com idênticas condições de trabalho do departamento.
Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operários. Essa experiência durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organização informal dos operários.
O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário-hora com base em inúmeros fatores e um salário mínimo horário, para o caso de interrupções na produção. Os salários somente poderiam ser elevados se a produção total aumentasse.
Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde constatar que os operários dentro da sala usavam de uma porção de artimanhas: logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho.
Relatavam sua produção de forma tal que a produção em excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitário, como também solicitavam pagamento por excesso de produção. Verificou-se que esses operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para “estabilizarem” a sua produção, através de punições simbólicas.
Essa fase permitiu o estudo das relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica.
3.1.2 Conclusões da Experiência em Hawthorne:
Nível de Produção é Resultante da Integração Social – nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. É a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e de eficiência. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposição de produzir.
Comportamento Social dos Empregados - se apóiam totalmente no grupo. Os trabalhadores não reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros do grupo. O grupo que define a quota de produção. O grupo pune o indivíduo que sai das normas grupais.
Grupos informais - os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre os aspectos informais da organização. A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais, muitas vezes em contraposição à organização formal estabelecida pela organização, definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas.
As Relações Humanas - são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos, cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantém contatos. É exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados.
A importância do Conteúdo do Cargo - Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especialização defendida pela Teoria Clássica não cria necessariamente a organização mais eficiente. Foi observado que os operários trocavam de posição para variar a monotonia, contrariando a política da empresa. Essas trocas eram negativas na produção, mas elevava o moral do grupo.
Ênfase nos aspectos emocionais - os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer atenção especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações Humanas.
3.1.3 Problemas encontrados nas Teorias das Relações Humanas
Enquanto a Administração Científica afirmava que a organização mais competente seria igualmente mais satisfatória, uma vez que a maximização da produtividade seria acompanhada de um incremento no pagamento de salários aos trabalhadores, a Escola das Relações Humanas achava que a principal tarefa da Administração seria a de solucionar qualquer conflito entre os interesses humanos e os interesses da organização, no sentido de aumentar a satisfação e a felicidade.
Além desta crítica de oposição cerrada à Teoria Clássica, a Teoria das Relações Humanas sofreu outras críticas, a saber:
Inadequada visualização dos problemas das relações industriais –
Concepção ingênua e romântica do operário –
Limitação do campo experimental –
Parcialidade das conclusões –
Ênfase nos grupos informais –
Enfoque manipulativo das relações humanas –
Principais nomes: Eltom Mayo (1880/1947), Kurt Lewin (1890/1947), John Dewey, Morris Viteles e George C. Homans.
3.2 ESCOLA FUNCIONAL
É também chamada de Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo ou ainda Abordagem Universalista da Administração.
Todas as teorias administrativas assentaram-se na Teoria Clássica, seja, como ponto de partida, seja como crítica para tentar uma posição diferente, mas a ela relacionada intimamente. A abordagem neoclássica nada mais é do que a redenção da Teoria Clássica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizações de hoje.
Hoje em dia é moda menosprezar Taylor, mas ele foi o primeiro homem de que se tem notícia que não aceitou o trabalho como favas contadas, mas o examinou e o estudou a fundo. A abordagem clássica nunca foi totalmente removida.
Apesar da influência das ciências no comportamento sobre a teoria administrativa, os pontos de vista dos autores clássicos nunca deixaram de substituir. Apesar de todas as críticas a teoria Clássica e aos enfoques tradicionais da organização, os princípios de Administração, a departamentalização, racionalização do trabalho, estrutura linear e funcional, enfim, a abordagem clássica nunca foi totalmente substituída por outra abordagem. Todas as teorias administrativas posteriores se assentaram na Teoria Clássica, seja como ponto de partida seja como crítica para tentar uma posição diferente.
A Administração é uma atividade generalizada essencial a todo esforço humano coletivo, seja na empresa industrial, na empresa de serviços, no exército, nos hospitais, na igreja etc. O homem cada vez mais necessita cooperação e, a Administração é basicamente a coordenação de atividades grupais.
De acordo com a Teoria Neoclássica há três aspectos principais nas organizações:
• Quanto aos objetivos: as organizações não vivem para si próprias, mas são meios, são órgãos sociais que visam à realização de uma tarefa social. Não há um processo científico para estabelecer os objetivos de uma organização, estes são julgamentos de valores, escalas de prioridades no atendimento e necessidades da comunidade por parte da organização.
• Quanto à administração: todas as grandes organizações são diferentes em seus objetivos, seus propósitos, mas são essencialmente semelhantes na área administrativa. Todas exigem uma estrutura determinada, de um lado, pela tarefa e por suas demandas e, de outro, por “princípios de administração”.
• Quanto ao desempenho individual: é o campo em que há menor diferença entre as organizações. O desempenho individual é a eficácia do pessoal que trabalha dentro das organizações. São os indivíduos que fazem, decidem e planejam, enquanto as organizações só atuam na medida em que a organização funcione.
Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de Eficácia e de Eficiência, simultaneamente. Eficácia é uma medida normativa do alcance de resultados, enquanto eficiência é uma medida normativa de utilização dos recursos nesse processo.
3.2.1 Centralização e Descentralização
a) Características da Centralização
A centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando. A organização é desenhada dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivíduos é escalada para baixo, de acordo com sua aposição relativa no organograma. A cadeia escalar ou cadeia de comando está intimamente relacionada com a unidade de comando.
b) Características da Descentralização
A descentralização faz com que as decisões sejam pulverizadas nos níveis mais baixos da organização. A tendência moderna é no intuito de descentralizar para proporcionar melhor utilização dos recursos humanos. O princípio que rege a descentralização é assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível. O grau de descentralização é tanto maior quanto.
Principais nomes: Peter F. Drucker, William Newman, Ernest Dale, Ralph C. Davis e George Terry.
3.3 ESCOLAS DA TOMADA DE DECISÃO
Tomada de decisões é o processo pelo qual são escolhidas algumas ou apenas uma entre muitas alternativas para as ações a serem realizadas.
Tomada de decisão, segundo Oliveira (2004), nada mais é do que a conversão das informações em ação, assim sendo, decisão é a ação tomada com base na apreciação de informações. Decidir é recomendar entre vários caminhos alternativos que levam a determinado resultado.
As decisões são escolhas tomadas com base em propósitos, são ações orientadas para determinado objetivo e o alcance deste objetivo determina a eficiência do processo de tomada de decisão.
A decisão pode ser tomada a partir de probabilidades, possibilidades e/ou alternativas. Para toda ação existe uma reação e, portanto, são as reações que são baseadas as decisões.
3.3.1 Elementos da Decisão
Segundo Chiavenato (1997), as decisões possuem fundamentalmente seis elementos: 1. Tomador de decisão – pessoa que faz a seleção entre várias alternativas de atuação. 2. Objetivos – propósito ou finalidade que o tomador de decisão almeja alcançar com sua ação. 3. Preferências – critérios com juízo de valor do tomador de decisão que vai distinguir a escolha. 4. Estratégia – direção ou caminho que o tomador de decisão sugere para melhor atingir os objetivos e que depende dos recursos que se dispõe. 5. Situação: aspectos ambientais dos quais vela-se o tomador de decisão, muitos dos quais fora do controle, conhecimento ou compreensão e que afetam a opção. 6. Resultado: é a decorrência ou resultante de uma dada estratégia definida pelo decisor.
Na grande maioria da das vezes não é fácil e agradável ter que decidir sobre alguém ou sobre alguma coisa. Decidir pode trazer as conseqüências mais inesperadas e as implicações mais perigosas. No entanto por mais fácil e de desagradável que seja, tomar decisões é uma das tarefas mais cotidianas do gestor/administrador. A ponto de Herbert Simon afirmar que “administrar é essencialmente tomar decisões” E Peter Drucker conclui que “tomar decisões é a tarefa especifica da gerencia”.
A tomada de decisões é “a escolha conscienciosa de uma linha de ação entre duas ou mais alternativas”. É difícil imaginar uma atividade que não exija tomada de decisões, é claro que decisões variam em relação à sua importância como em relação à situação e, que devem ser tomadas. Mas em qualquer nível em que atuemos ou estejamos inseridos, o processo de tomada de decisões compreende as mesmas etapas:
Descoberta do problema (situação, desafio):Nem sempre o fato que nos leva ao processo decisório é um problema, em algum momento podem ser novos desafios ou velhas situações que foram contornadas há algum tempo;
Levantamento de Fato:Aos descobrir o problema ou identificar o desafio, levantamos os fatos que levam ou são pertinentes ao que foi levantado;
Diagnostico do problema:Em posse dos fatos quantificados e classificados iniciamos o processo de diagnostico do problema, identificamos corretamente o problema/ desafio;
Busca e analise de alternativas: Agora que já conhecemos o problema vamos buscar as melhoras alternativas e soluções para resolvermos o mesmo, neste momento a técnica do “brainstorming”;
Escolha de alternativa (decisão):Após conseguir inúmeras idéias e soluções selecionamos pelo menos as duas melhores, isso por que, sempre temos que ter o plano “B” pronto para emergências;
Implementação da decisão (plano de ação): Em posse das soluções partimos para a implementação da melhor decisão, muitas vezes isso não é feito ao torto e direito, primeiro elaboramos um plano de ação bem pensado detalhado e coerente para podermos colocar em pratica a solução e não causarmos maiores danos tentando resolver um problema.
Avaliação dos resultados: E finalmente vamos avaliar o resultado como diz a celebre frase “Não se pode gerenciar o que não pode ser medido”, precisa saber qual foi a eficácia da solução e se realmente é a solução definitiva.
Mas para poder utilizarmos forma coerente, produtiva, eficaz e objetiva esses passos são necessários que a pessoa que vá tomar as decisões tenha Capacidade de julgamento, Criatividade, Analise quantitativa e Experiência (a experiência não precisa necessariamente ser voltada ao fato em questão, mas experiência de vidas que são sempre resgatadas e utilizadas para “prever” as melhores soluções para situações semelhantes a atual) como características e competências latentes em seu perfil profissional/pessoal.
Também é necessário sabermos que as próprias decisões têm sua classificação e após uma pesquisa nas fontes de informações que atualmente (literatura e internet) cheguei aos seguintes tipos de decisão:
Decisão programada: É caracterizada pelas rotinas, para as quais é possível estabelecer um procedimento padrão para ser acionado cada vez que ocorra sua necessidade. São decisões permanentes e caracterizam-se por situações bem definidas, repetitivas e rotineiras para as quais existem informações adequadas e geralmente servem como guias de atividades administrativas, tais como objetivos, desafios, metas, políticas e procedimentos.
Decisão não programada: É a não estruturada e caracteriza basicamente, pela novidade, isso porque não é possível estruturar o método padrão para serem acionadas dadas a inexistência de referencias precedentes, ou então porque o problema a ser resolvido, devido a sua estrutura, é ambíguo e complexo, ou ainda porque é importante que sua solução implique a adoção de medidas especificas. Normalmente estão inseridas num contexto de ambiente dinâmico, que se modifica rapidamente com o decorrer do tempo.
O que temos que tem em mente também são os fatores que influenciam no processo decisório que sempre devem ser mensurados e levados em consideração, são fatores como Informação, experiência empírica, grau de risco, recursos disponíveis (financeiro, humanos, tecnológicos entre outros), ambiente (interno/externo), criatividade, ética entre outros fatores, tendo ciência e entendimento desses fatores podemos “prever” ou conhecer os impactos relevantes ou não para decisão que for tomada como, por exemplo: congelamento de pagamentos, corte no quadro funcional, encerramento de atividades em uma unidade produtiva/administrativa entre tantos impactos possíveis e suas conseqüências podem ser de curto ou longo prazo, imediatas ou combinação de todas como um impacto multidimensional.
3.4 ESCOLAS DE SISTEMAS
A Teoria Sistêmica entende a organização como em constante interação com o meio externo. É vista como um complexo do todo organizado, um conjunto de partes complementares que compõe um valor unitário. Para a abordagem sistêmica.
A Teoria Sistêmica entende a organização como em constante interação com o meio externo. É vista como um complexo do todo organizado, um conjunto de partes complementares que compõe um valor unitário. Para a abordagem sistêmica, as organizações são entendidas como sistemas abertos, pois seu comportamento é dinâmico e não estático.
Na APO, também conhecida como Administração Por Resultados, temos como primeiro passo a fixação dos objetivos, estabelecer metas, definir prazos. Uma declaração escrita do resultado a ser alcançado em um determinado espaço de tempo. Após fixar os objetivos, temos o desenvolvimento estratégico para alcançar os mesmos, conforme os recursos disponíveis.
O ciclo da APO, consiste em um comportamento cíclico, recorrente e corresponde ao exercício fiscal da empresa, geralmente feito em um ano para facilitar a execução e controle. Desta forma podem ser feitos reajustes no ciclo seguinte por meio da retroação proporcionada pela avaliação dos resultados.
No modelo Humble, John W. Humble define a APO como sendo um estilo de gerência exigente e recompensador. Para ele, a APO necessita de uma série de fatores para seu funcionamento, como criação de planos de melhoria, revisão crítica dos planos de melhoria, acompanhamento contínuo e sistemático do desempenho e outros.
Como outra Teoria da Administração por Objetivos, temos o Programa de Desenvolvimento de Executivos. Em síntese, trata da necessidade de uma qualificação adequada do executivo, tanto pessoal quanto profissional, para que tenha condições de alcançar seus objetivos traçados e não colocar em risco o funcionamento do sistema. Este programa proporciona uma solução adequada para o paralelo traçado entre as necessidades da empresa e as necessidades do executivo.
3.5 ESCOLA CONTINGENCIAL
A palavra Contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não. Dentro de um aspecto mais amplo, a Abordagem Contingencial salienta que não se atinge a eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma forma única que seja melhor para organizar no sentido de alcançar os objetivos altamente variados das organizações dentro de um ambiente também altamente variado. Os estudos atuais sobre as organizações complexas levaram a uma nova perspectiva teórica: a estrutura de uma organização e seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo.
A mais notável contribuição dos autores da abordagem contingencial está na identificação das variáveis que produzem maior impacto sobre a organização, como ambiente e tecnologia, para então predizer as diferenças na estrutura e no funcionamento das organizações devidas às diferenças nestas variáveis.
A Abordagem Contingencial marca uma nova etapa no estudo da Teoria Geral da Administração, assumindo uma abordagem eclética, comparando as demais teorias administrativas existentes à luz dessas variáveis, aplicando seus diversos princípios em cada situação distinta de cada organização.
A Teoria da Contingência é um passo além da Teoria de Sistemas em Administração. A visão contingencial da organização e de sua administração sugere que uma organização é um sistema composto de subsistemas e delineado por limites identificáveis em relação ao seu supra-sistema ambiental.
São apresentados, pelos autores da escola contingencial, duas variáveis principais que determinam toda a organização da empresa e os relacionamentos entre suas partes: o ambiente e a tecnologia.
Como o ambiente é vasto, complexo, envolvendo tudo o mais ao redor da organização, ele pode ser analisado em dois segmentos:
1º Ambiente Geral: é o macroambiente, ou seja o ambiente genérico e comum a todas as organizações. O ambiente geral é constituído de um conjunto de condições semelhantes para todas as organizações. As principais dessas condições são:
Condições tecnológicas, condições econômicas, condições políticas, condições legais, condições demográficas, condições ecológicas, condições culturais.
2º Ambiente de Tarefa: é o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organização extrai as suas entradas e deposita suas saídas. O ambiente tarefa é constituído por:
Fornecedores de entradas, clientes ou usuários, concorrentes, entidades reguladoras.
O grande problema com que as organizações de hoje se defrontam é a incerteza. Aliás, a incerteza é o grande desafio atual da Administração. Contudo, a incerteza não está no ambiente. A incerteza está na percepção e na interpretação das organizações e não na realidade ambiental percebida. Parece mais adequado falar-se em incerteza na organização, pois o mesmo ambiente pode ser percebido de maneiras diferentes por duas organizações.
3.5.1 Tecnologia
Sob um ponto de vista administrativo, consideraremos a tecnologia como algo que se desenvolve predominantemente nas organizações, em geral, e nas empresas, em particular, através de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e execução de tarefas - know-how - e pelas suas manifestações físicas decorrentes - máquinas, equipamentos, instalações - constituindo um enorme complexo de técnicas usadas na transformação dos insumos recebidos pela empresa em resultados, isto é, em produtos e serviços.
Em suma, tecnologia é o conhecimento que pode ser utilizado para transformar elementos materiais em bens ou serviços, modificando sua natureza ou suas características.
A tecnologia, em nome do progresso, cria incentivos em todos os tipos de empresas, para levar os administradores a melhorarem cada vez mais a eficácia, mas sempre dentro do critério normativo de produzir eficiência.
4 CONCLUSÃO
Sempre existiu no decorrer da história da humanidade alguma forma rudimentar de administrar as organizações, desde as mais simples até as mais complexas.
O desenvolvimento das idéias e teorias acerca da administração foi extremamente lento até o século XIX, acelerando-se incrivelmente a partir do início do século atual.
A influência de filósofos, como Sócrates, Platão e Aristóteles, nas tarefas de Administração na Antiguidade é remarcável. Com o surgimento da Filosofia Moderna, destacam-se Bacon e Descartes.
A Influência dos pioneiros e empreendedores foi fundamental para a criação das condições básicas para o surgimento da Teoria Administrativa.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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www.spiner.com.br/modules.php?name=Forums&file=viewtopic&p=3753> Acesso em 30/05/2009 às 15 horas e 40 minutos.
ALMEIDA, Américo Ricardo Moreira. Primórdios da Administração. Disponível em: www.ricardoalmeida.adm.br>. Acesso em 30/05/2009, às 13 horas e 30 minutos.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 4.ed. Rio de Janeiro: Makron Books,1993.
Escola da Tomada de Decisão. Disponível em:
www.artigonal.com/gestao-artigos/a-arte-de-tomar-decisoes-como-funciona-o-processo-decisorio-933639.html>. Acesso em 31/05/2009 às 10 horas e 30 minutos.
GRELLMANN, Michel H.D. Escola de Sistemas e Teorias de Administração por Objetivos Disponível em:
www.htmlstaff.org/xkurt/projetos/portaldoadmin/modules/news/article.php?storyid=844>. Acesso em 07/06/2009 às 14 horas e 20 minutos.
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