OS PRIMÓRDIOS

1 INTRODUÇÃO
A administração, tal como a encontramos hoje, é o resultado histórico e integrado da contribuição de numerosos precursores, alguns filósofos, outros físicos, economistas, estadistas e até mesmo empresários que, no decorrer dos tempos, foram, cada qual no seu campo de atividades, desenvolvendo e divulgando as suas obras e teorias.
Assim, sendo, não é de se estranhar que a moderna Administração utilize largamente certos conceitos e princípios descobertos e utilizados nas Ciências Matemáticas (inclusive a Estatística), nas Ciências Humanas (como a Psicologia, Sociologia, Biologia, Educação etc), nas Ciências Físicas (como a Física, Química etc), como também no Direito, Engenharia, etc.
2 OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO
Administrar hoje é o resultado da contribuição de economistas, matemáticos, filósofos através das obras e teorias.
No século passado tinha se poucas organizações eram as pequenas oficinas, escolas e os profissionais autônomos (médicos, advogados, agricultores).
Já nos dias de hoje, as sociedades são pluralistas de organizações como indústrias, hospitais, etc, que administrados por grupos diretivos para ficarem mais eficazes.
Essa contribuição ocorreu a 4.000 a.C, na era Egípcia, depois na Babilônia, depois os hebreus, e começam os filósofos.
Apesar de sempre ter existido o ‘trabalho’ na história da humanidade, a administração é algo que teve seu início há pouco tempo.
2.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO
2.1.1 Influência dos Filósofos
Sócrates - administrar é uma habilidade pessoal separada do conhecimento técnico e da experiência.
Platão - preocupou-se com os negócios públicos e com a forma democrática de governo.
Aristóteles - em seu livro "Política" distinguia três formas de administração pública:
- Monarquia - governo de um só;
- Aristocracia - governo de uma elite; e
- Democracia - governo do povo.
René Descartes - em seu livro "O discurso do Método" descreveu o método cartesiano cujos princípios são:
- Princípio da Dúvida Sistemática ou Evidência - não aceitar como verdadeira coisa alguma, enquanto não souber com evidência aquilo que realmente é verdade;
- Princípio da Síntese de Composição - conduzir ordenadamente nossos pensamentos, iniciando pelos assuntos mais fáceis para caminharmos gradualmente aos mais difíceis;
- Princípio da Analise e da Decomposição - dividir cada problema em tantas partes quanto possível e resolvê-los cada um separadamente; e
- Princípio da Enumeração ou Verificação - fazer recontagem, verificações, revisões gerais para ter certeza de que não foi omitido ou deixado de lado.
2.1.2 Influência da Organização da Igreja Católica
Através dos séculos, as normas administrativas e princípios de organização pública foram-se transferindo das instituições dos Estados (como era o caso de Atenas, Roma etc) para as instituições da nascente Igreja Católica e para as organizações militares. Essa transferência fez-se de modo lento, mas efetivo, talvez porque a unidade de propósitos e de objetivos – princípios fundamentais na organização eclesiástica e na organização militar – nem sempre era encontrada na ação política que se desenvolvia nos Estados, geralmente movida por objetivos contraditórios de cada partido, dirigente ou classe social.
Ao longo dos séculos, a Igreja Católica foi estruturando sua organização, sua hierarquia de autoridade, seu estado-maior (assessoria) e sua coordenação função. Hoje, a igreja tem uma organização hierárquica tão simples e eficiente que a sua enorme organização mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de uma só cabeça executiva, o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe foi delegada de forma mediata por uma autoridade divina superior.
2.1.3 Influência da Organização Militar
A Organização Militar tem influenciado enormemente o desenvolvimento das teorias da Administração ao longo do tempo. A organização linear, por exemplo, tem suas origens na organização militar dos exércitos da Antiguidade e da época medieval. Contribuiu com o princípio da Unidade de Comando, onde cada subordinado só se reporta a um superior, com o princípio da direção onde à organização espera dele o que fazer, com conceito de hierarquia e também com o de linha.(organização linear).
Exemplo: Na época de Napoleão, ele chefiava o exército e tinha responsabilidade de supervisionar a totalidade, com a expansão territorial das batalhas, a direção ou o comando das batalhas exigiu um novo plano de organização, passou a planejar a centralização do controle e descentralização da execução.
2.1.4 Influência da Revolução Industrial
Com a invenção da máquina a vapor em 1.776, por JAMES WATT, provocou mudanças políticas, sociais, e econômicas. O trabalho artesanal é substituído pelas máquinas, dando produção e melhor qualidade e diminuindo o custo. A força muscular e substituída pela força da máquina a vapor.
EDWAD MCNALL BURNS, divide em duas épocas:
1º. - Revolução Industrial ou do Carvão e do ferro;
2º. - Revolução Industrial ou do aço e da eletricidade.
3 CONCEITUAÇÃO DAS ESCOLAS DA ADMINISTRAÇÃO
3.1 ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Principais nomes: Eltom Mayo (1880/1947), Kurt Lewin (1890/1947), John Dewey, Morris Viteles e George C. Homans.
Com a Abordagem Humanística da Administração, a Teoria Administrativa passa por uma revolução conceitual: a transferência da ênfase colocada na tarefa pela Administração Científica e na estrutura organizacional pela Teoria Clássica para a ênfase nas pessoas que trabalham ou que participam nas organizações. A Abordagem Humanística faz com que a preocupação com a máquina e com o método de trabalho e a preocupação com a organização formal e os princípios da Administração cedam prioridade para a preocupação com as pessoas e os grupos sociais, ou seja, dos aspectos técnicos formais para os aspectos psicológicos e sociológicos.
A Abordagem Humanística ocorre com o aparecimento da Teoria das Relações Humanas, nos Estados Unidos, a partir da década de 1930. Ela surgiu graças ao aparecimento das ciências sociais, notadamente a psicologia e em particular a psicologia do trabalho.
A Teoria das Relações Humanas, ou também chamada de Escola Humanística da Administração, teve seu inicio como conseqüência das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. Foi um movimento de reação e oposição a Teoria Clássica da Administração.
3.1.1 A Experiência de Hawthorne
A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupação com o bem estar de seus funcionários, o que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relações industriais. Durante mais de 20 anos não se constatara nenhuma greve ou manifestação. Um diagnostico preliminar nos diria que o moral na companhia era alto e os funcionários confiavam na competência de seus administradores.
No período entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fábricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fabrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experiências realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminação do ambiente de trabalho influenciava na produtividade dos trabalhadores.
As experiências foram realizadas por um comitê constituído por três membros da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administração de Empresas de Harvard.
Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, razão pela qual a experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da crise econômica de 1929.
Primeira Fase da Experiência de Hawthorne – Escolha dos Observados
Um grupo de operários trabalhou sob intensidade de luz variável, enquanto um outro grupo trabalhou sob intensidade constante. O que os fez perceber a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a relação entre condições físicas e a eficiência dos operários pode ser afetada por condições psicológicas.
Segunda Fase da Experiência de Hawthorne – Sala de Provas - Montagem de Relés
Iniciou em 1927. Sua finalidade era realizar um estudo da fadiga no trabalho, e dos efeitos gerados por mudanças de horários ou introdução de intervalos de descanso no período de trabalho.
1º) Foi registrada a produção de cada operária ainda no seu local original de serviço, sem que soubessem e estabelecida a sua capacidade produtiva. 2.400 unidades por moça por semana
2º) Para verificar o efeito da mudança de local de trabalho, o grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se a produção
3º) Fez-se uma modificação no sistema de pagamento, no qual as moças eram pagas por tarefa em grupo, ou seja, seus esforços repercutiam de forma direta no seu trabalho. Houve um aumento de produção.
4º) Marca o inicio da introdução de mudança direta no trabalho. Introduziu-se um intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manhã e outro igual no meio da tarde. Houve novo aumento da produção.
5º) Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada. Houve novo aumento da produção.
6º) Deram-se três intervalos de cinco minutos na manhã e outros três à tarde. A produção não aumentou, e as moças reclamavam da quebra de ritmo.
7º) Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um pela manhã e outro à tarde, servindo-se um lanche leve em um deles. A produção aumentou novamente.
8º) Com as mesmas condições do período anterior, o grupo experimental passou a trabalhar somente até às 16:30 horas e não até as 17h, como o outro grupo. Houve um acentuado aumento de produção.
9º) Reduziu-se a jornada para as 16 horas. A produção permaneceu estagnada.
10º) O grupo voltou a trabalhar até às 17 horas. A produção aumentou bastante.
11º) Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o sábado livre. Verificou-se que a produção diária das moças continuou a subir.
12º) Voltou-se às mesmas condições do 3º período, tirando-se todos os benefícios dados durante a experiência. Este período durou três meses. Verificou-se que a produção diária e semanal atingiu um índice jamais alcançado anteriormente 3.000 unidades semanais por moça.
Terceira Fase da Experiência de Hawthorne – Programa de Entrevistas
O Programa de Entrevistas iniciou pelo setor de inspeção, após o de operações e mais tarde foram incluídos outros setores da fábrica. (atualmente é o que chamamos de avaliação de desempenho)
O Programa, além de mostrar resultados animadores, foi bem aceito pelos operários (encontravam a possibilidade de falar o que sentiam a respeito da organização como um todo) e supervisores (poderiam conhecer os problemas e anseios que afligiam seus subordinados), o que os fez sistematizá-lo, realizando as entrevistas com todos os funcionários da empresa, anualmente.
O resultado do início do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos operários aumentou e a supervisão melhorou. A melhoria dos resultados dos operários foi atribuída a um sentimento de importância desencadeado pelo programa. No caso dos supervisores, o conhecimento dos interesses dos operários foi o responsável pelas sensíveis mudanças no modo de supervisão.
A conclusão do Programa de Entrevistas constatou que os fatores psicológicos alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionários. Ao mesmo tempo, o Programa possibilitou que os funcionários mostrassem à direção quais suas angustias mais freqüentes, a partir daí, elas poderiam ser estudadas e seus efeitos minimizados.
Este Programa revelou a existência de uma Organização Informal dos operários, a fim de se protegerem contra aquilo que consideravam ameaças da Administração contra o seu bem-estar. A referida manifestou-se através de:
produção controlada;
práticas não formalizadas de punição;
expressão de insatisfação;
liderança informal;
preocupações fúteis com relação à promoções; e
satisfações e insatisfações exageradas.
Através dessa organização informal, os operários mantinham-se unidos através de uma certa lealdade ente si. Porém, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operário pretendia também ser leal à empresa. Essa lealdade, dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer certo conflito, tensão, inquietação e provável descontentamento. Para estudar esse fenômeno, os pesquisadores desenvolveram uma outra fase da experiência.
Quarta Fase da Experiência de Hawthorne – Sala de Observações de Montagem de Terminais
Escolheu-se um grupo experimental – nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, todos da montagem de terminais para estações telefônicas, que passaram a trabalhar em uma sala especial com idênticas condições de trabalho do departamento.
Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operários. Essa experiência durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organização informal dos operários.
O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário-hora com base em inúmeros fatores e um salário mínimo horário, para o caso de interrupções na produção. Os salários somente poderiam ser elevados se a produção total aumentasse.
Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde constatar que os operários dentro da sala usavam de uma porção de artimanhas: logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho.
Relatavam sua produção de forma tal que a produção em excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitário, como também solicitavam pagamento por excesso de produção. Verificou-se que esses operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para “estabilizarem” a sua produção, através de punições simbólicas.
Essa fase permitiu o estudo das relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica.
3.1.2 Conclusões da Experiência em Hawthorne:
Nível de Produção é Resultante da Integração Social – nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. É a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e de eficiência. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposição de produzir.
Comportamento Social dos Empregados - se apóiam totalmente no grupo. Os trabalhadores não reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros do grupo. O grupo que define a quota de produção. O grupo pune o indivíduo que sai das normas grupais.
Grupos informais - os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre os aspectos informais da organização. A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais, muitas vezes em contraposição à organização formal estabelecida pela organização, definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas.
As Relações Humanas - são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos, cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantém contatos. É exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados.
A importância do Conteúdo do Cargo - Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especialização defendida pela Teoria Clássica não cria necessariamente a organização mais eficiente. Foi observado que os operários trocavam de posição para variar a monotonia, contrariando a política da empresa. Essas trocas eram negativas na produção, mas elevava o moral do grupo.
Ênfase nos aspectos emocionais - os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer atenção especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações Humanas.
3.1.3 Problemas encontrados nas Teorias das Relações Humanas
Enquanto a Administração Científica afirmava que a organização mais competente seria igualmente mais satisfatória, uma vez que a maximização da produtividade seria acompanhada de um incremento no pagamento de salários aos trabalhadores, a Escola das Relações Humanas achava que a principal tarefa da Administração seria a de solucionar qualquer conflito entre os interesses humanos e os interesses da organização, no sentido de aumentar a satisfação e a felicidade.
Além desta crítica de oposição cerrada à Teoria Clássica, a Teoria das Relações Humanas sofreu outras críticas, a saber:
Inadequada visualização dos problemas das relações industriais –
Concepção ingênua e romântica do operário –
Limitação do campo experimental –
Parcialidade das conclusões –
Ênfase nos grupos informais –
Enfoque manipulativo das relações humanas –
Principais nomes: Eltom Mayo (1880/1947), Kurt Lewin (1890/1947), John Dewey, Morris Viteles e George C. Homans.
3.2 ESCOLA FUNCIONAL
É também chamada de Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo ou ainda Abordagem Universalista da Administração.
Todas as teorias administrativas assentaram-se na Teoria Clássica, seja, como ponto de partida, seja como crítica para tentar uma posição diferente, mas a ela relacionada intimamente. A abordagem neoclássica nada mais é do que a redenção da Teoria Clássica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizações de hoje.
Hoje em dia é moda menosprezar Taylor, mas ele foi o primeiro homem de que se tem notícia que não aceitou o trabalho como favas contadas, mas o examinou e o estudou a fundo. A abordagem clássica nunca foi totalmente removida.
Apesar da influência das ciências no comportamento sobre a teoria administrativa, os pontos de vista dos autores clássicos nunca deixaram de substituir. Apesar de todas as críticas a teoria Clássica e aos enfoques tradicionais da organização, os princípios de Administração, a departamentalização, racionalização do trabalho, estrutura linear e funcional, enfim, a abordagem clássica nunca foi totalmente substituída por outra abordagem. Todas as teorias administrativas posteriores se assentaram na Teoria Clássica, seja como ponto de partida seja como crítica para tentar uma posição diferente.
A Administração é uma atividade generalizada essencial a todo esforço humano coletivo, seja na empresa industrial, na empresa de serviços, no exército, nos hospitais, na igreja etc. O homem cada vez mais necessita cooperação e, a Administração é basicamente a coordenação de atividades grupais.
De acordo com a Teoria Neoclássica há três aspectos principais nas organizações:
• Quanto aos objetivos: as organizações não vivem para si próprias, mas são meios, são órgãos sociais que visam à realização de uma tarefa social. Não há um processo científico para estabelecer os objetivos de uma organização, estes são julgamentos de valores, escalas de prioridades no atendimento e necessidades da comunidade por parte da organização.
• Quanto à administração: todas as grandes organizações são diferentes em seus objetivos, seus propósitos, mas são essencialmente semelhantes na área administrativa. Todas exigem uma estrutura determinada, de um lado, pela tarefa e por suas demandas e, de outro, por “princípios de administração”.
• Quanto ao desempenho individual: é o campo em que há menor diferença entre as organizações. O desempenho individual é a eficácia do pessoal que trabalha dentro das organizações. São os indivíduos que fazem, decidem e planejam, enquanto as organizações só atuam na medida em que a organização funcione.
Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de Eficácia e de Eficiência, simultaneamente. Eficácia é uma medida normativa do alcance de resultados, enquanto eficiência é uma medida normativa de utilização dos recursos nesse processo.
3.2.1 Centralização e Descentralização
a) Características da Centralização
A centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando. A organização é desenhada dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivíduos é escalada para baixo, de acordo com sua aposição relativa no organograma. A cadeia escalar ou cadeia de comando está intimamente relacionada com a unidade de comando.
b) Características da Descentralização
A descentralização faz com que as decisões sejam pulverizadas nos níveis mais baixos da organização. A tendência moderna é no intuito de descentralizar para proporcionar melhor utilização dos recursos humanos. O princípio que rege a descentralização é assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível. O grau de descentralização é tanto maior quanto.
Principais nomes: Peter F. Drucker, William Newman, Ernest Dale, Ralph C. Davis e George Terry.
3.3 ESCOLAS DA TOMADA DE DECISÃO
Tomada de decisões é o processo pelo qual são escolhidas algumas ou apenas uma entre muitas alternativas para as ações a serem realizadas.
Tomada de decisão, segundo Oliveira (2004), nada mais é do que a conversão das informações em ação, assim sendo, decisão é a ação tomada com base na apreciação de informações. Decidir é recomendar entre vários caminhos alternativos que levam a determinado resultado.
As decisões são escolhas tomadas com base em propósitos, são ações orientadas para determinado objetivo e o alcance deste objetivo determina a eficiência do processo de tomada de decisão.
A decisão pode ser tomada a partir de probabilidades, possibilidades e/ou alternativas. Para toda ação existe uma reação e, portanto, são as reações que são baseadas as decisões.
3.3.1 Elementos da Decisão
Segundo Chiavenato (1997), as decisões possuem fundamentalmente seis elementos: 1. Tomador de decisão – pessoa que faz a seleção entre várias alternativas de atuação. 2. Objetivos – propósito ou finalidade que o tomador de decisão almeja alcançar com sua ação. 3. Preferências – critérios com juízo de valor do tomador de decisão que vai distinguir a escolha. 4. Estratégia – direção ou caminho que o tomador de decisão sugere para melhor atingir os objetivos e que depende dos recursos que se dispõe. 5. Situação: aspectos ambientais dos quais vela-se o tomador de decisão, muitos dos quais fora do controle, conhecimento ou compreensão e que afetam a opção. 6. Resultado: é a decorrência ou resultante de uma dada estratégia definida pelo decisor.
Na grande maioria da das vezes não é fácil e agradável ter que decidir sobre alguém ou sobre alguma coisa. Decidir pode trazer as conseqüências mais inesperadas e as implicações mais perigosas. No entanto por mais fácil e de desagradável que seja, tomar decisões é uma das tarefas mais cotidianas do gestor/administrador. A ponto de Herbert Simon afirmar que “administrar é essencialmente tomar decisões” E Peter Drucker conclui que “tomar decisões é a tarefa especifica da gerencia”.
A tomada de decisões é “a escolha conscienciosa de uma linha de ação entre duas ou mais alternativas”. É difícil imaginar uma atividade que não exija tomada de decisões, é claro que decisões variam em relação à sua importância como em relação à situação e, que devem ser tomadas. Mas em qualquer nível em que atuemos ou estejamos inseridos, o processo de tomada de decisões compreende as mesmas etapas:
Descoberta do problema (situação, desafio):Nem sempre o fato que nos leva ao processo decisório é um problema, em algum momento podem ser novos desafios ou velhas situações que foram contornadas há algum tempo;
Levantamento de Fato:Aos descobrir o problema ou identificar o desafio, levantamos os fatos que levam ou são pertinentes ao que foi levantado;
Diagnostico do problema:Em posse dos fatos quantificados e classificados iniciamos o processo de diagnostico do problema, identificamos corretamente o problema/ desafio;
Busca e analise de alternativas: Agora que já conhecemos o problema vamos buscar as melhoras alternativas e soluções para resolvermos o mesmo, neste momento a técnica do “brainstorming”;
Escolha de alternativa (decisão):Após conseguir inúmeras idéias e soluções selecionamos pelo menos as duas melhores, isso por que, sempre temos que ter o plano “B” pronto para emergências;
Implementação da decisão (plano de ação): Em posse das soluções partimos para a implementação da melhor decisão, muitas vezes isso não é feito ao torto e direito, primeiro elaboramos um plano de ação bem pensado detalhado e coerente para podermos colocar em pratica a solução e não causarmos maiores danos tentando resolver um problema.
Avaliação dos resultados: E finalmente vamos avaliar o resultado como diz a celebre frase “Não se pode gerenciar o que não pode ser medido”, precisa saber qual foi a eficácia da solução e se realmente é a solução definitiva.
Mas para poder utilizarmos forma coerente, produtiva, eficaz e objetiva esses passos são necessários que a pessoa que vá tomar as decisões tenha Capacidade de julgamento, Criatividade, Analise quantitativa e Experiência (a experiência não precisa necessariamente ser voltada ao fato em questão, mas experiência de vidas que são sempre resgatadas e utilizadas para “prever” as melhores soluções para situações semelhantes a atual) como características e competências latentes em seu perfil profissional/pessoal.
Também é necessário sabermos que as próprias decisões têm sua classificação e após uma pesquisa nas fontes de informações que atualmente (literatura e internet) cheguei aos seguintes tipos de decisão:
Decisão programada: É caracterizada pelas rotinas, para as quais é possível estabelecer um procedimento padrão para ser acionado cada vez que ocorra sua necessidade. São decisões permanentes e caracterizam-se por situações bem definidas, repetitivas e rotineiras para as quais existem informações adequadas e geralmente servem como guias de atividades administrativas, tais como objetivos, desafios, metas, políticas e procedimentos.
Decisão não programada: É a não estruturada e caracteriza basicamente, pela novidade, isso porque não é possível estruturar o método padrão para serem acionadas dadas a inexistência de referencias precedentes, ou então porque o problema a ser resolvido, devido a sua estrutura, é ambíguo e complexo, ou ainda porque é importante que sua solução implique a adoção de medidas especificas. Normalmente estão inseridas num contexto de ambiente dinâmico, que se modifica rapidamente com o decorrer do tempo.
O que temos que tem em mente também são os fatores que influenciam no processo decisório que sempre devem ser mensurados e levados em consideração, são fatores como Informação, experiência empírica, grau de risco, recursos disponíveis (financeiro, humanos, tecnológicos entre outros), ambiente (interno/externo), criatividade, ética entre outros fatores, tendo ciência e entendimento desses fatores podemos “prever” ou conhecer os impactos relevantes ou não para decisão que for tomada como, por exemplo: congelamento de pagamentos, corte no quadro funcional, encerramento de atividades em uma unidade produtiva/administrativa entre tantos impactos possíveis e suas conseqüências podem ser de curto ou longo prazo, imediatas ou combinação de todas como um impacto multidimensional.
3.4 ESCOLAS DE SISTEMAS
A Teoria Sistêmica entende a organização como em constante interação com o meio externo. É vista como um complexo do todo organizado, um conjunto de partes complementares que compõe um valor unitário. Para a abordagem sistêmica.
A Teoria Sistêmica entende a organização como em constante interação com o meio externo. É vista como um complexo do todo organizado, um conjunto de partes complementares que compõe um valor unitário. Para a abordagem sistêmica, as organizações são entendidas como sistemas abertos, pois seu comportamento é dinâmico e não estático.
Na APO, também conhecida como Administração Por Resultados, temos como primeiro passo a fixação dos objetivos, estabelecer metas, definir prazos. Uma declaração escrita do resultado a ser alcançado em um determinado espaço de tempo. Após fixar os objetivos, temos o desenvolvimento estratégico para alcançar os mesmos, conforme os recursos disponíveis.
O ciclo da APO, consiste em um comportamento cíclico, recorrente e corresponde ao exercício fiscal da empresa, geralmente feito em um ano para facilitar a execução e controle. Desta forma podem ser feitos reajustes no ciclo seguinte por meio da retroação proporcionada pela avaliação dos resultados.
No modelo Humble, John W. Humble define a APO como sendo um estilo de gerência exigente e recompensador. Para ele, a APO necessita de uma série de fatores para seu funcionamento, como criação de planos de melhoria, revisão crítica dos planos de melhoria, acompanhamento contínuo e sistemático do desempenho e outros.
Como outra Teoria da Administração por Objetivos, temos o Programa de Desenvolvimento de Executivos. Em síntese, trata da necessidade de uma qualificação adequada do executivo, tanto pessoal quanto profissional, para que tenha condições de alcançar seus objetivos traçados e não colocar em risco o funcionamento do sistema. Este programa proporciona uma solução adequada para o paralelo traçado entre as necessidades da empresa e as necessidades do executivo.
3.5 ESCOLA CONTINGENCIAL
A palavra Contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não. Dentro de um aspecto mais amplo, a Abordagem Contingencial salienta que não se atinge a eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma forma única que seja melhor para organizar no sentido de alcançar os objetivos altamente variados das organizações dentro de um ambiente também altamente variado. Os estudos atuais sobre as organizações complexas levaram a uma nova perspectiva teórica: a estrutura de uma organização e seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo.
A mais notável contribuição dos autores da abordagem contingencial está na identificação das variáveis que produzem maior impacto sobre a organização, como ambiente e tecnologia, para então predizer as diferenças na estrutura e no funcionamento das organizações devidas às diferenças nestas variáveis.
A Abordagem Contingencial marca uma nova etapa no estudo da Teoria Geral da Administração, assumindo uma abordagem eclética, comparando as demais teorias administrativas existentes à luz dessas variáveis, aplicando seus diversos princípios em cada situação distinta de cada organização.
A Teoria da Contingência é um passo além da Teoria de Sistemas em Administração. A visão contingencial da organização e de sua administração sugere que uma organização é um sistema composto de subsistemas e delineado por limites identificáveis em relação ao seu supra-sistema ambiental.
São apresentados, pelos autores da escola contingencial, duas variáveis principais que determinam toda a organização da empresa e os relacionamentos entre suas partes: o ambiente e a tecnologia.
Como o ambiente é vasto, complexo, envolvendo tudo o mais ao redor da organização, ele pode ser analisado em dois segmentos:
1º Ambiente Geral: é o macroambiente, ou seja o ambiente genérico e comum a todas as organizações. O ambiente geral é constituído de um conjunto de condições semelhantes para todas as organizações. As principais dessas condições são:
Condições tecnológicas, condições econômicas, condições políticas, condições legais, condições demográficas, condições ecológicas, condições culturais.
2º Ambiente de Tarefa: é o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organização extrai as suas entradas e deposita suas saídas. O ambiente tarefa é constituído por:
Fornecedores de entradas, clientes ou usuários, concorrentes, entidades reguladoras.
O grande problema com que as organizações de hoje se defrontam é a incerteza. Aliás, a incerteza é o grande desafio atual da Administração. Contudo, a incerteza não está no ambiente. A incerteza está na percepção e na interpretação das organizações e não na realidade ambiental percebida. Parece mais adequado falar-se em incerteza na organização, pois o mesmo ambiente pode ser percebido de maneiras diferentes por duas organizações.
3.5.1 Tecnologia
Sob um ponto de vista administrativo, consideraremos a tecnologia como algo que se desenvolve predominantemente nas organizações, em geral, e nas empresas, em particular, através de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e execução de tarefas - know-how - e pelas suas manifestações físicas decorrentes - máquinas, equipamentos, instalações - constituindo um enorme complexo de técnicas usadas na transformação dos insumos recebidos pela empresa em resultados, isto é, em produtos e serviços.
Em suma, tecnologia é o conhecimento que pode ser utilizado para transformar elementos materiais em bens ou serviços, modificando sua natureza ou suas características.
A tecnologia, em nome do progresso, cria incentivos em todos os tipos de empresas, para levar os administradores a melhorarem cada vez mais a eficácia, mas sempre dentro do critério normativo de produzir eficiência.
4 CONCLUSÃO
Sempre existiu no decorrer da história da humanidade alguma forma rudimentar de administrar as organizações, desde as mais simples até as mais complexas.
O desenvolvimento das idéias e teorias acerca da administração foi extremamente lento até o século XIX, acelerando-se incrivelmente a partir do início do século atual.
A influência de filósofos, como Sócrates, Platão e Aristóteles, nas tarefas de Administração na Antiguidade é remarcável. Com o surgimento da Filosofia Moderna, destacam-se Bacon e Descartes.
A Influência dos pioneiros e empreendedores foi fundamental para a criação das condições básicas para o surgimento da Teoria Administrativa.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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www.spiner.com.br/modules.php?name=Forums&file=viewtopic&p=3753> Acesso em 30/05/2009 às 15 horas e 40 minutos.
ALMEIDA, Américo Ricardo Moreira. Primórdios da Administração. Disponível em: www.ricardoalmeida.adm.br>. Acesso em 30/05/2009, às 13 horas e 30 minutos.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 4.ed. Rio de Janeiro: Makron Books,1993.
Escola da Tomada de Decisão. Disponível em:
www.artigonal.com/gestao-artigos/a-arte-de-tomar-decisoes-como-funciona-o-processo-decisorio-933639.html>. Acesso em 31/05/2009 às 10 horas e 30 minutos.
GRELLMANN, Michel H.D. Escola de Sistemas e Teorias de Administração por Objetivos Disponível em:
www.htmlstaff.org/xkurt/projetos/portaldoadmin/modules/news/article.php?storyid=844>. Acesso em 07/06/2009 às 14 horas e 20 minutos.
NASCIMENTO, Cleusa Maria do. Escola Funcional. Disponível em:
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Processo de Tomada de Decisão. Disponível em: <http:/br.answers.yahoo.com/question/index?qid=20090530132121AA63DtJ>. Acesso em 31/05/2009 às 11 horas e 28 minutos.
WIKIPEDIA. Cibernética. Enciclopédia Digital. Disponível em:
pt.wikipedia.org/wiki/Cibern%C3%A9tica>. Acesso em 06/06/2009 às 09 horas e 30 minutos.

As Teorias de Administração, sua cronologia e seus autores.

Introdução
A administração tornou-se uma das mais importantes áreas da atividade humana, sua tarefa básica é a de fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz, seja nas indústrias, comércios, organizações de serviços públicos, hospitais, universidades, instituições militares ou em qualquer outra forma de empreendimento humano. A sugestão deste trabalho é mostrar de maneira simples quais foram às teorias existente e o que cada um delas defende para conseguirmos um sucesso organizacional.
Teorias Administrativas, suas ênfases e seus principais enfoques.
Ênfase
Teorias administrativas
Principais enfoques
Tarefas
Administração científica
Racionalização do trabalho no nível operacional
Estrutura
Teoria clássica Teoria neoclássica
Organização Formal; Princípios gerais da Administração; Funções do Administrador
Teoria da burocracia
Organização Formal Burocrática; Racionalidade Organizacional;
Teoria estruturalista
Múltipla abordagem: Organização formal e informal; Análise intra-organizacional e análise interorganizacional;
Pessoas
Teoria das relações humanas
Organização informal; Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo;
Teoria comportamental
Estilos de Administração; Teoria das decisões; Integração dos objetivos organizacionais e individuais;
Teoria do desenvolvimento organizacional
Mudança organizacional planejada; Abordagem de sistema aberto;
Ambiente
Teoria estruturalista Teoria neo-estruturalista
Análise intra-organizacional e análise ambiental; Abordagem de sistema aberto;
Teoria da contingência
Análise ambiental (imperativo ambiental); Abordagem de sistema aberto;
Tecnologia
Teoria dos sistemas
Administração da tecnologia (imperativo tecnológico);
Cronologia das teorias da administração
1903 Administração científica
1909 Teoria da burocracia
1916 Teoria clássica da administração
1932 Teoria das relações humanas
1947 Teoria estruturalista
1951 Teoria dos sistemas
1954 Teoria neoclássica da administração
1957 Teoria comportamental
1962 Desenvolvimento organizacional
1972 Teoria da contingência
1990 Novas abordagens
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
A Administração Científica surgiu aproximadamente em 1889 e recebeu esse nome em razão de sua tentativa de aplicar métodos científicos aos problemas da administração, com a finalidade de alcançar elevada eficiência industrial.
Sua preocupação original foi eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas industrias americanas e elevar os níveis de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas de engenharia industrial.
O precursor da Administração Científica foi Frederick Winslow Taylor (20/03/1856- 21/03/1915), nasceu na Pensilvânia, EUA, de uma família Quaker, e teve um educação básica rígida e disciplinada, com conhecimentos clássicos de Francês e Alemão, e viagens ocasionais para a Europa.
Aos 18 anos, apesar de aprovado nos exames de Harvard, para o curso de direito, Taylor resolveu iniciar o seu aprendizado como operário, numa pequena metalúrgica da Filadélfia, aí permanecendo por 4 anos.
Em 1878, Taylor mudou-se para a Midvale Stell Co.,também na Filadélfia, como trabalhador comum. Nesta empresa, Taylor passou de operário a engenheiro-chefe em 1884, por ter se graduado no Stevens Institute of tecnology do Hoboken, New Jersey, em 1883.
As Contribuições de Taylor
Inicialmente, Taylor cuidou apenas de processo. Depois tratou de estabelecer princípios destinados a generalizar aquilo que obtivera por meio de experimentações. Nessa fase, evidenciaram-se apenas três:
Atribuir a cada trabalhador a tarefa mais elevada possível, de acordo com as suas aptidões.
Solicitar a cada trabalhador produção igual ou maior que o padrão estabelecido (produção de um trabalhador hábil, não excepcional, de sua classe e no horário normal de trabalho).
Atribuir aos trabalhadores tarifas diferentes de remuneração por unidades produzidas, tarifas essas que seriam satisfatórias apenas para os trabalhadores que cumprissem o padrão estabelecido, e mais ainda para os que excedessem esse padrão.
Empenhado em auxiliar os operários a alcançar o máximo de produção/ remuneração com o mínimo de esforço, Taylor passou a empregar na pratica o estudo dos tempos e movimentos que iria fazer, mais tarde, a fama dos Gilberth.
Substituir, no trabalho, a improvisação e a atuação empírica-prática pela científica.
Escolher os trabalhadores e prepará-los para produzirem mais e melhor.
Controlar o trabalho para se certificar de que está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas cientificamente.
Distribuir o planejamento e o controle do trabalho; de outro, a execução.
Objetivo Principal os Sistemas de Administração
O principal objetivo da administração deve ser assegurar o máximo e prosperidade ao padrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado. Dessa mesma forma, máxima prosperidade para o empregado significa, além de salários mais alo d que os recebidos habitualmente pelos obreiros de sua classe, o aproveitamento da mão-de-obra de modo mais eficiente, habilitado os trabalhadores a desempenhar os tipos de trabalho mais elevados para os quais tenham aptidões naturais e atribuindo-lhes, sempre que possível esse gênero de trabalho.
A Administração Científica segundo Taylor
Diante da situação industrial Taylor chegou à conclusão de que administração das empresas precisava ser melhorada e que havia pêras com a ineficiência, então desenvolveu trabalhos visando conhecer o funcionamento das tarefas para elaborar um método de trabalho mais eficiente.
A partir disso Taylor procurou criar um sistema de pagamento que fosse mais justo e que incentivasse o trabalhador a produzir mais. A solução encontrada foi estabelecer a produção-padrão, de acordo com a qual o funcionário receberia sua remuneração.
Para estabelecer qual seria essa produção-padrão era necessário determinar a melhor maneira e realizar cada tarefa; a seguir determinar quanto tempo um homem plenamente apto gastaria na execução dessa tarefa, estabelecendo assim um tempo-padrão. Dessa maneira conhecendo o modo ideal e o tempo-padrão para executar uma tarefa, foi possível determinar a produção-padrão. Isso foi conseguido com o estudo do movimento e tempo.
Assim Taylor focou seus estudos no trabalho dos operários, procurado dividir as tarefas em seus elementos básicas, passando depois a cronometrar o tempo necessário para as execuções, eliminando movimentos inúteis e desperdício de tempo.
Sua teoria segue o caminho de baixo para cima na empresa, procurando aumentar a produtividade melhorando a eficiência no nível operacional, dando ênfase a analise e divisão do trabalho do operário.
Na segunda fase d seus estudos, Taylor estabelece a seleção científica do trabalhador, isto é, a necessidade, ao contratar um ovo funcionário, de determinar, de acordo com suas habilidades pessoais, qual a tarefa lhe é mais compatível.
Por meio desse sistema, Taylor dava ao trabalhador a oportunidade de trabalhar com a máxima eficiência, recebendo em troca um salário superior aquele pago aos demais trabalhadores de sua categoria.
O estado-maior
Na visão Taylorista, não havia como a empresa existir sem o seu estado-maior: o trabalhado era planejado por um pequeno grupo de pessoas que comandava todas as demais, sendo responsabilidade desse grupo as funções de planejamento e coordenação.
Principais características da Administração Científica
Administração como ciência:
Taylor estabeleceu a necessidade de estudar a administração e a organização da empresa cientificamente e não empiricamente, como vinha sendo feito até então; e de haver um planejamento no lugar da improvisação. Dos elementos para a aplicação da Administração Científica, podemos destacar: estudo do tempo supervisão funcional; sala de planejamento; padronização de ferramentas, instrumentos e do modo de trabalho; gratificação diferenciada e sistema de delineamento de rotina de trabalho.
Divisão e especialização do trabalho – uma característica básica da organização deve ser a clara divisão do trabalho. Convém lembrar que Taylor estudou principalmente a divisão do trabalho no nível operacional.
Junto com a especialização e a conseqüente padronização do trabalho, Taylor estabeleceu também a padronização de métodos, maquinas e ferramentas, procurando sempre simplificá-los o mais possível.
Alem o aumento da eficiência, a especialização o operário exigia menor habilitação e preparo do pessoal, em razão da extrema simplicidade a que era reduzida toda a tarefa; ao havia grande necessidade de treinamento dos funcionários e também ficava mais fácil seu controle.
Taylor seguir esse principio em seu trabalho, pois acreditava que a eficiência da empresa é alcançada a partir do elemento fundamental que a constitui (cargo ou função).
Conceito do homo economicus:
Taylor achava o estudo do trabalhador deveria ser feito por meio de uma abordagem econômica, considerando o homem motivado pela busca do dinheiro e do modo de perder o emprego. Ele adotou o conceito de homo economicus para caracterizar o operário, isto é, a idéia e que para trabalhar mais é influenciado apenas pelo fator econômico, portanto só aumentará seu ritmo de trabalho se receber em troca recompensas financeiras.
Estudo do Movimento e Tempo - EMT
Taylor deu bastante atenção ao EMT, podendo ser citado como pioneiro neste campo. Para do pressuposto de que o trabalho precisava ser observado para que resultasse no maior aproveitamento em menos espaço de tempo, preparando assim o trabalhador.
Taylor acreditava que todo e qualquer trabalho admitia uma fórmula para ser aperfeiçoado, mais para isso era preciso estudar a tarefa, o local de trabalho, as maquinas e as ferramentas.
Conceito
É o estudo que visa racionalizar o trabalho e alcançar a otimização da relação tempo-esforço, procurando identificar os melhores movimentos e tempos na execução de uma tarefa.
Vantagens do EMT
Trabalho racionalizado.
Maior produtividade.
Menor fadiga.
Crítica ao sistema: automatismo do operário
Graças à instrução minuciosa, o trabalho torna-se tão cômodo e fácil para o operário, que o sistema tende a convertê-lo e mero autômato, em marionete. Habitualmente, ao trabalharem pela primeira vez sob o novo sistema, os operários se questionam por que não nos permitem pensar ou agir? Há sempre intervindo ou fazendo por nós.
A teoria mecanicista fica muito restrita aos fatores diretamente relacionados ao cargo e á função do operário; desconsidera o elemento humano, considerando a empresa uma maquina rígida e estática, e procurando sempre o desempenho máximo, não o ótimo. Todo o seu estudo foi voltado para determinar como as tarefas deveriam ser organizadas e identificadas, intensificando e especializando cada vez mais o trabalho do operário, o que acabou tornando desnecessária a sua qualificação. Isto, á primeira vista, parece ser bom para a empresa, mais no longo prazo pode gerar conflitos com os trabalhadores, pois ao deixarem a empresa estes tem poucas chances de conseguir um outro emprego, já que só sabem executar uma tarefa. Mas para Taylor, o que importava era a eficiência administrativa, que só seria alcançada com a especialização do trabalhador.
Há nessa teoria uma visão microscópica do homem, que é como preguiçoso, ineficiente e influenciável pelo dinheiro e pelas condições materiais. Ela vê o homem somente como, mas um elemento da “maquina”, individualizando o trabalhador apenas com relação o seu trabalho, desconsiderando-o como um ser humano e social. Taylor considerou apenas a fadiga muscular e fisiológica, desprezando os fatores psicológicos. Todos os estudos relativos a movimentos mais eficientes e menos cansativos tinham como objetivo aumentar a eficiência e não o bem-star do funcionário.
Alem disso, a teoria vê as empresas como um sistema fechado, não considera o ambiente, sua ligação com fornecedores, concorrentes, etc., preocupa-se apenas com a parte interna é ainda incompleta, pois se limita apenas com a parte interna da empresa, e mesmo nessa avaliação interna é ainda incompleta, pois se limita aos aspectos formais da organização, deixando de levar em conta os fatores humanos e informais, restringindo-se ao chão de fábrica, não abordando aspectos financeiros, comerciais etc.
Teoria Clássica (Normativista)
Foi fundada pelo engenheiro francês Fayol, e é conhecida como Clássica, tradicionalista, européia, anatomista e fisiologista. Porque Normativista¿ Por ser a escola das normas, dos princípios, de um sistema de regras administrativas.
Assim como Taylor, Fayol buscava a eficiência nas organizações por meio da utilização do método cientifico na administração da empresa. A teoria de Fayol se caracterizou pela ênfase na estrutura, procurando aumentar a eficiência com um melhor arranjo dos diferentes setores da empresa e das relações existentes entre eles, enfatizando principalmente o estudo da anatomia (estrutura) e da fisiologia (funcionamento) da organização. Fayol fez o caminho inverso: vê a empresa de cima para baixo, partindo do todo (empresa) para as suas partes (diferentes áreas e departamentos).
As funções básicas do administrador são: planejar, organizar, dirigir e controlar. Ao definir as funções da empresa, Fayol diz que a administração é distinta das outras(técnicas,comerciais,financeiras,etc.) e é constituída por cinco funções: previsão, organização, direção, coordenação e controle.
As Funções da Empresa na Visão de Fayol
O conjunto de operações de toda a empresa pode ser dividido em seis grupos:
Técnicas: produção, fabricação, transformação;
Comerciais: compras, vendas, permutas;
Financeiras: procura e gerencia de capitais;
Segurança: proteção de bens e pessoas;
Contabilidade: inventários, balanços, preços de custo e estatística;
Administrativa: previsão, organização, direção, coordenação e controle.
Função Técnica
Nem sempre e a mais importante de todas. Mesmo nas empresas industriais, há circunstancias em que qualquer uma das outras funções podem ter influencia muito maior no desenvolvimento da empresa do que a função técnica.
As seis funções essenciais vivem em estreita interdependência.
Função Comercial
A prosperidade industrial de uma empresa depende tanto da função comercial quanto da função técnica.
Unida a sagacidade e a decisão, implica profundo conhecimento do mercado e da força dos concorrentes.
Função Financeira
Esta envolvida em todas as ações da empresa. E indispensável ter habilidade na gestão dos fundos a fim de empregá-los bem, evitando aplicações indevidas e maléficas para a saúde financeira da organização.
Função de Segurança
Sua função e proteger os bens e as pessoas contra roubo, incêndio e inundação, e evitar greves e atentados e, em geral, todos os obstáculos de ordem social que possam comprometer o progresso e mesmo a própria existência da empresa.
Função de Contabilidade
Constitui-se no departamento de organização e fiscalização do setor financeiro das empresas, revelando a todo o momento, a posição e o rumo do negocio. Deve dar informações exatas sobre a situação econômica da empresa.
Função Administrativa
Nenhuma das cinco funções precedentes tem o encargo de formular o programa geral de ação da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforços, de harmonizar os atos.
Elas constituem outra função designada habitualmente sob o nome de administração, cuja as atribuições e esfera de ação são muito mal definidas.
Previsão, organização, coordenação e controle fazem parte, não há duvida da administração.
Funções Administrativas
Nenhuma das cinco funções precedentes tem o encargo de formular o programa geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforços, de harmonizar os atos. Elas constituem outra função designada habitualmente sob o nome de administração, cujas atribuições e esfera de ação são mal definidas.
Previsão, organização, coordenação e controle fazem parte, não há duvida da administração.
Funções Administrativas
Previsão:
Prever nesse contexto significa calcular e delinear ações futuras com vistas ao bom desempenho da corporação com relação às exigências estabelecidas pela competitividade, e obter êxito.
A previsão manifesta-se a partir de esforços conjugados pelos diversos setores, do técnico ao administrativo, voltados as ações lastreadoras de um futuro promissor para a empresa.
Organização:
Organizar uma empresa e estruturá-la a partir do gerenciamento de um capital inicial que ira manter sua atividade-fim com funcionamento determinado por dois organismos: o social composto de diretoria geral e demais diretorias, conselho administrativo e grupo de acionistas, seguido do corpo operário comandado pelas respectivas chefias; e o material, que consiste nos edifícios que irão comportar os maquinários e equipamentos destinados a transformar matérias primas em artefatos de consumo.
Comando:
Constituída a empresa, e preciso fazê-la funcionar, atribuição exclusiva do comando, dividido em diversas diretorias e chefias subordinadas, que respondem individualmente por suas respectivas unidades.
A arte de comandar repousa sobre certas qualidades pessoais e o conhecimento dos princípios gerais da administração.
Coordenação:
Coordenar e estabelecer a harmonia entre todas as ações e esforços gerados para facilitar o funcionamento e alcançar o sucesso da empresa, segura e economicamente, delimitando as responsabilidades dos núcleos administrativo, técnico e comercial.
Controle:
O controle consiste em verificar se tudo ocorre de acordo com o programa adotado, identificando falhas de operação com o fim de evitar reincidências, envolvendo tanto a área administrativo-financeira como técnica ou comercial, certificando-se que as reuniões de avaliação e planejamento agendadas sejam cumpridas; que os profissionais recebam treinamento e equipamentos, e esses manutenções permanentes, e se a marcha e os resultados da produção são contínuos.
Princípios da Administração de Fayol
Divisão do trabalho
Fayol, assim como Taylor, diz que quanto maior a divisão e a especialização, maior a eficiência. Ele propõe duas divisões diferentes: uma vertical e a outra horizontal. A primeira refere-se a linhas verticais de um ornograma, separando diferentes níveis de poder na organização. Já a segunda divisão, a horizontal, refere-se às atividades realizadas na empresa dividindo-a não em relação ao poder, mas em relação às atividades diferentes que cada área viesse a exercer (financeira, comercial, etc.).
Autoridade e responsabilidade
Autoridade e o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer. A responsabilidade e seu atributo essencial, sendo que as duas estão ligadas. E necessário haver equilíbrio entre as duas características, pois um determinado grau de autoridade deve ter o seu correspondente de responsabilidade agregado ao cargo ou função exercida.
Disciplina
Significa observância das regras de boa conduta e responsabilidade profissional, respeitando as “regras do jogo”, ou seja, o que for estabelecido pela empresa em relação ao seu funcionamento, divisão de trabalho, relação de poderes, autoridade e responsabilidade, o que leva a necessidade de regras e acordos claros e justos tanto em relação à premiação e pagamentos quanto a penalidades e punições.
Unidade de comando
A um subordinado cabe responder a apenas uma voz de comando: a de seu chefe imediato. Seguindo o principio da autoridade única, Fayol pretendia evitar problemas de dupla função, impedindo que determinado empregado pudessse receber ordens conflitantes de dois ou mais superiores.
Unidade de direção
Consiste na idéia de um chefe único, para um programa de ação especifico voltado para um só conjunto de operações e um único objetivo.
Subordinação do interesse particular ao geral
O interesse da empresa esta acima do interesse do individuo. Dentro da empresa deve prevalecer o interesse geral em detrimento dos interesses individuais. O importante e o sucesso da empresa, não do funcionário. Pois será por meio do crescimento da empresa que as pessoas serão recompensadas por seu trabalho.
Remuneração do pessoal
A remuneração das pessoas deve ser feita conforme o desempenho de cada uma; precisa ser justa e eqüitativa, buscando o Maximo de satisfação tanto para o empregado como para a empresa, e deve basear-se em fatores externos e internos. Para Fayol, organização da empresa e mais importante que a remuneração.
Centralização
Tudo deve coagir para o ponto central, devendo-se definir parâmetros para tanto.
A autoridade deve estar concentrada no cargo mais alto na hierarquia e, consequentemente, quanto mais próximo da empresa, maior o grau de poder, de acordo com a divisão vertical do trabalho.
Hierarquia
E a cadeia responsável pela condução da empresa, decrescendo em ordem de importância.
Ordem
“Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.”
Assim como descreve, este principia serve tanto para homens como para materiais; cada pessoa, ferramenta ou maquina deve estar disposta de modo a realizar o trabalho mais eficiente possível.
Equidade
Significa combinar benevolência e justiça no trato com todos, dando ao funcionário o devido valor dentro da organização para, dessa forma, conquistar a lealdade.
Estabilidade
Principio que busca garantir ao trabalhador o emprego e todos os benefícios sociais previstos em lei.
Iniciativa
Consiste em desenvolver, sugerir e executar novas propostas e desempenhar a função sem obrigatoriedade de comandar, fazendo que os gerentes tenham maior participação, trabalhem com mais vontade e mais energia em busca do sucesso empresarial.
União
Deve haver união e espírito de equipe, todos devem trabalhar juntos para o bem comum, ou seja, para que a empresa obtenha SUCESSO.
O Estado-Maior na Visão de Fayol
E constituído de um grupo de profissionais dotado de relativa autonomia, altamente qualificado e que dispõe de tempo. Funciona como retaguarda, assessorando e mantendo a diretoria-geral atualizada sobre todos os assuntos de interesse da empresa, seja de ordem estrutural, seja conjuntural.
TEORIA DA BUROCRACIA
A Teoria da Burocracia concebida por Max Weber, é imediatamente posterior às teorias Clássica e das Relações Humanas, teve como ponto forte de origem a necessidade de uma abordagem generalista e integrada das organizações, fator praticamente não considerado pelas teorias anteriores.
De um lado, a Teoria Clássica, com suas suposições extremamente negativas em relação à natureza humana, pregava uma administração centralizadora, total e exclusivamente responsável pela organização e uso dos recursos da empresa, padronizando as atividades e controlando-as através da persuasão, coação, punições e recompensas marginais. De outro, a Teoria das Relações Humanas considerava o homem como sendo o maior patrimônio das organizações, sendo motivado a produzir por sua própria natureza, pregando a descentralização e a delegação, a auto-avaliação e a administração participativas. Weber, baseado em princípios protestantes, foi quem primeiro definiu a Burocracia não como um sistema social, mas como um tipo de poder suficiente para a funcionalidade eficaz das estruturas organizacionais, sejam estas pertencentes ao Governo ou de domínio econômico privado. A característica principal da Burocracia, segundo Weber, reside na racionalidade do ponto de vista das atividades desempenhadas na organização. A Teoria Clássica já abordava certa racionalidade, porém esta se manifestava apenas na mecanização dos processos e não na mecanização das atividades dos indivíduos.
Na Burocracia a liderança se dá tipicamente calcada em regras impessoais e escritas e através de uma estrutura hierárquica; o poder é legítimo e depende exclusivamente do grau de especialidade e competência técnica de quem o detém.
Origens:
A fragilidade e a parcialidade das teorias Clássica e das Relações Humanas, que detinham uma visão extremista e incompleta sobre as organizações.
A necessidade de um modelo racional que envolvesse todas as variáveis da organização.
O crescimento e a complexibilidade das organizações, passou a exigir modelos mais bem definidos.
A burocracia se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins), para que se obtenha o máximo de eficiência.
Tipos de sociedade ou poder ou autoridades legítimas:
Tradicional: irracional, conservador, patriarcal e patrimonialista.
Carismática: irracional, conseguido através do carisma
Burocrática, legal ou racional: racional, conseguido através de normas impessoais.
Tipos de autoridade:
Poder: potencial para exercer influência
Autoridade: probabilidade de uma ordem ser obedecida. Ter autoridade é ter poder; mas ter poder não significa ter autoridade [principalmente quando não é legitimada (aceita por todos)]
Dominação: o governante acredita ter o direito do poder, e os governados a obrigação de obedecer-lhe
Fatores que desenvolveram a Burocracia, segundo Werber:
Economia Monetária: a moeda racionaliza as transações econômicas
Superioridade Técnica: a Burocracia é superior a qualquer outro tipo de organização
Características da Burocracia:
Caráter legal das normas e regulamentos: é uma organização ligada por normas e regulamentos.
Caráter formal das comunicações: são registradas por escrito.
Divisão racional do Trabalho.
Impessoalidade: relação a nível de cargos, e não de pessoas
Hierarquia: cada cargo inferior deve estar sob supervisão do cargo automaticamente superior.
Rotina: o funcionário deve fazer o que a burocracia manda; não tem autonomia.
Meritocracia: a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica.
Especialização da Adm.: Separação entre propriedade e administração.
Profissionalização.
Previsibilidade: prever as ações; através das normas
Disfunções da Burocracia:
Internalização das regras: as normas passam de "meios para os fins"; os funcionários adquirem uma viseira e esquecem que a previsibilidade é uma das características mais racionais de qualquer atividade.
Excesso de formalismo e papelatório: necessidade de formalizar e documentar todas as comunicações
Resistência a mudanças
Despersonalização: os funcionários se conhecem pelos cargos que ocupam.
Categorização como base do processo decisorial: o que possui o cargo mais alto, tomará as decisões independentemente do conhecimento que possui sobre o assunto.
Superconformidade às rotinas.
Exibição de poderes de autoridade.
Dificuldade com clientes: o funcionário está voltado para o interior da organização
A burocracia não leva em conta a organização informal e nem a variabilidade humana.
Teoria estruturalista
A Escola Estruturalista é uma alternativa dentro da corrente da teoria administrativa que se desenvolveu a partir dos estudos sobre as limitações e a rigidez do modelo burocrático, introduzindo o conceito de sistema aberto alado as contribuições do outras duas escolas, a Clássica e a Humanista. Iniciada na década de 1950 e sendo um desdobramento da teoria burocrática, tentou conciliar tese propostas pela teoria Clássica e da teoria das Relações Humanas.
Aborda as organizações no seu ambiente externo. Seus autores via a sociedade moderna como uma sociedade de organizações que interage entre si, assim como os grupos sociais.
Amitai Etzioni, um dos grandes nomes dessa escola, afirma que as organizações são unidades sociais formadas para atingir objetivos específicos, caracterizadas pr um conjunto de relações sociais criadas com a intenção, a fim de alcançar os objetivos estabelecidos.
Características da Escola Estruturalista
O enfoque está na analise organizacional das estruturas formais e informais, além da avaliação do sistema de recompensa adotado pelas empresas ara premiar a excelência de seus colaboradores. Os autores estruturalistas procuram correlacionar se organizações com seu ambiente externo, a sociedade, estabelecendo novo conceito de organização.
De acordo com a visão estruturalista, a organização é composta de fundamentos complexos, pois acionada, movimentada simultaneamente mercados, tecnologias, produto, empregados, cliente e governo.
Em uma apreciação superficial de estruturalismo na administração conclui-se que trata de teoria de transição para a teoria sistemas.
Se originou com o desenvolvimento das cidades crescentes demanda de produto e serviços par atender as necessidades da população, criando uma sociedade mercantil de base que, movida pela competitividade, viria fazer eclodir sistemas organizacionais e organizações cada vez mais aperfeiçoados e diversificados.
O crescimento trouxe a complexidade e as empresas depararam-se com grandes desafios relacionados ao melhor aproveitamento das matérias primas, custos menores, novos mercados, pesquisas e desenvolvimento de novos produtos, mão-de-obra qualificada, tecnologia, adequação a mercados distintos e suas respectivas legislações.
Conforme a visão organizacional da Escola Estruturalista, define-se o conceito de homem organizacional, ou seja, o homem que desempenha papeis em diferentes organizações. O homem organizacional deve ter características cooperativistas e coletivistas, estando preparado para as constantes mudanças que ocorrem nas organizações.
Visão interna (empresa) e visão externa (sociedade ou cliente)
Visão do cliente: o cliente deseja atendimento personalizado e eficaz, não querendo ser encaminhado de um departamento para outro.
Visão departamental: o departamento é mais importante, e o atendimento ao cliente obedecerá estritamente ao que lhe compete, devendo o cliente ser transferido para setor quando esgotadas as suas atribuições.
A teoria Estruturalista procura integrar o formal e o informal, estudando as relações dentro e fora da organização; não apresenta novos conceitos a respeito da organização formal nem da informal, mas busca um equilíbrio entre elas, e sua interação com o ambiente.
Teoria neoclássica
A teoria neoclássica da administração é o nome dado a um conjunto de teorias que surgiram na década de 50 e que propõem uma retomada das abordagens clássica e científica da administração. A teoria têm como principal referência Peter Drucker, mas também inclui um grupo amplo de autores como Willian Newman, Ernest Dale, Ralph Davis, Louis Allen e George Terry. Dentre os principais conceitos abordados por essa teoria, destacam-se:
ênfase na prática da administração;
reafirmação relativa das proposições clássicas;
ênfase nos princípios gerais de gestão;
ênfase nos objetivos e resultados.
Esta nomenclatura é utilizada apenas no Brasil. Fora do Brasil, pode-se associar essa escola de pensamento à abordagem teórica proposta por Drucker, que é considerada uma ruptura com a abordagem vigente. As teorias depois de Drucker são chamadas de "modernas" por ser ele reconhecido como "pai da administração moderna".
A abordagem neoclássica nada mais é do que a redenção da Teoria Clássica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizações de hoje.
A Teoria Neoclássica surgiu da necessidade de se utilizarem os conceitos válidos e relevantes da Teoria Clássica, expurgando-os dos exageros e distorções típicos de qualquer
teoria pioneira e condensado-os com outros conceitos igualmente válidos e relevantes oferecidos por outras teorias administrativas ao longo das três últimas décadas.
A Teoria Neoclássica pode ser identificada através de algumas características marcantes: a ênfase na parte prática da Administração, a reafirmação relativa (e não absoluta) dos postulados clássicos, a ênfase nos primeiros clássicos de Administração, a ênfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, o ecletismo aberto e receptivo.
A teoria neoclássica considera a administração uma técnica social básica. Isto leva a necessidade de que o administrador conheça, alem dos aspectos técnicos e específicos de seu trabalho, também os aspectos relacionados com a direção de pessoas dentro das organizações.
O ponto fundamental da Teoria Neoclássica é o de ser a Administração uma técnica social básica. Isto leva à necessidade de o administrador conhecer, além dos aspectos técnicos e específicos de seu trabalho, também os aspectos relacionados com a direção de pessoas dentro das organizações.
A Teoria Neoclássica surgiu com o crescimento exagerado das organizações. Uma das respostas que procurou dar foi a respeito do dilema centralização versus descentralização. Boa parte do trabalho dos neoclássicos está voltada para fatores que levam à decisão de descentralização, bem como às vantagens e desvantagens que a descentralização proporciona.
A Teoria Neoclássica enfatiza as funções do administrador: O Planejamento, a organização, a direção e o controle. No seu conjunto, essas funções administrativas formam o processo administrativo.
O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente os objetivos e o que deve ser feito para alcançá-los. O estabelecimento dos objetivos é o primeiro passo do planejamento. Há uma hierarquia de objetivos em uma organização, cobrindo os objetivos organizacionais, políticos, diretrizes, metas programadas, procedimentos métodos e normas.
Quanto a sua abrangência, o planejamento Pode ocorrer em três níveis: o estratégico e o operacional. Existem quatro tipos de planos: procedimento, orçamentos, programações e normas ou regulamentos.
A organização é a função administrativa que consiste no agrupamento das atividades necessárias para realizar o que foi planejado. Quanto a sua abrangência, a organização pode ocorrer em três níveis nível global (desenho organizacional), nível departamental (desenho departamental) e nível das tarefas e operações (desenho de cargos e tarefas).
A direção é a função administrativa que orienta e guia o comportamento das pessoas na direção dos objetivos a serem alcançados. Quanto a sua abrangência, a direção pode ocorrer em três níveis global (direção), nível departamental (gerencia) e nível operacional (supervisão).
Teoria das Relações Humanas
Em 1927, Helton Mayo coordenou uma experiência numa fabrica da Western Electric Company (equipamentos e componentes telefônicos), situada em Hawthorn, bairro de Chicago. O objetivo inicial era estudar a relação entre a intensidade de iluminação e a eficiência dos operários.
A experiência foi feita inicialmente no departamento de montagem de reles de telefones, formados por moças que executavam tarefas simples e repetitivas que exigiam rapidez na sua execução. A empresa desenvolvia uma política de pessoal voltada para o bem-estar dos funcionários, com salários satisfatórios e boas condições de trabalho, pretendendo, por meio dessa experiência, conhecer melhor os empregados.
Primeira fase
A primeira fase consistiu na escolha de dois grupos:
1.Grupo de observação,que trabalhou sob a luz com intensidade variável.
2.Grupo de controle,que trabalhou sob a luz com intensidade constante.
O objetivo era verificar o efeito da iluminação sobre o rendimento dos funcionários. O que se descobriu foi o fator psicológico. Os operários aumentavam ou diminuíam a produção de acordo com o aumento ou diminuição da intensidade da luz. Comprovou-se isso quando foi feita uma troca por lâmpadas de mesma potencia. A produção variava de acordo com a luminosidade com a qual os operários acreditavam estar trabalhando.
Chegou-se a conclusão de que o fator psicológico prevaleceu sobre o fator fisiológico. A eficiência da produção não depende só das condições físicas; as condições psicológicas também são importantes.
Segunda fase
A partir do reconhecimento do fator psicológico, a experiência passou a verificar a influencia de fatores e a mudança de horários e introduções de intervalos de descanso, fatores basicamente fisiológico.
Formaram-se dois grupos:
1.Grupo de observação ou grupo experimental: composto por seis moças, esse grupo ficava em uma sala separada do restante do departamento e possuía um supervisor.
2. Grupo de controle: composto pelo restante do departamento, que manteve as condições de trabalho.
A pesquisa foi dividida em doze períodos:
1 período: Durou duas semanas. Foi estabelecida a capacidade produtiva em condições normais de trabalho.
2 período: Durou cinco semanas. O grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo as condições e os horários de trabalho. Serviu para verificar o efeito da mudança de local de trabalho.
3 período: Modificou-se o sistema de pagamento. No grupo de controle havia o pagamento por tarefas em grupo.
4 período: Marca o inicio da introdução de mudanças no trabalho. Verificou-se o aumento de produção.
5 período: Os intervalos de descanso foram aumentados, verficando-se novo aumento na produção.
6 período:Introduziu-se três intervalos de cinco minutos na manha e três à tarde. A produção não aumentou, havendo queixas das moças.
7 período:Voltou-se a dois intervalos de dez minutos. A produção aumentou novamente.
8 período: Mesmas condições dos períodos anteriores, e o grupo experimental passaram há trabalhar 30 minutos a menos. Houve acentuado aumento na produção.
9 período: O grupo experimental passou a trabalhar ate as 16 h. A produção permaneceu estacionaria.
10 período: O grupo experimental passou a trabalhar ate as 17. A produção aumentou bastante.
11 período: Estabeleceu-se a semana de cinco dias. A produção diária do grupo experimental continuou a subir.
12 período: Voltou-se as mesmas condições do 3 período. Esse período ultima e decisivo durou 12semanas. Inesperadamente a produção atingiu um índice jamais alcançado anteriormente.
Outro ponto observado foi o desenvolvimento social do grupo com o surgimento de lideranças e objetivos comuns.
Terceira fase
A partir das diferenças verificadas entre o dois grupo, o objetivo passou a ser o estudo das relações humanas. Foi implementado um programa de entrevistas, que acabou revelando uma organização informal dos operários. Essa organização informal servia como forma de proteção dos operários contra eventuais decisões da empresa que fossem vistas como uma ameaça aos operários.
Quarta fase
Foi separado em uma sala um grupo que era observado e entrevistado regularmente, com o objetivo de estudar a relação entre organização informal dos empregados e a organização formal da empresa.
Conclusões da experiência de Hawthorne
A principal conclusão foi a importância do fator social para o sucesso da empresa.
Percebeu-se que o nível de produção depende da integração social dos indivíduos, não só da capacidade física e fisiológica. Ao contrario do que afirmava a Escola Clássica, e importante considerar também os fatores sociais e a expectativa individual. Isso ocorre porque os trabalhadores possuem um comportamento social: suas relações não são isoladas, seu comportamento dependera do grupo.
A Civilização Industrializada e o Homem
A Teoria das Relações Humanas mostra o esmagamento do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilização industrializada. Elton Mayo, o fundador do movimento, dedicou três livros aos problemas humanos, sociais e políticos decorrentes da civilização baseada na industrialização e na tecnologia. Com base nos sociólogos Lê Play e Durkheim, cujas observações nas comunidades mais simples demonstraram o progresso industrial provocou um desgaste no sentimento espontâneo de cooperação não podem ser encontradas pelo simples retorno as formas tradicionais de organização. Deve haver uma nova concepção das relações humanas no trabalho. Os métodos de trabalho visam a eficiência e não a cooperação. A cooperação humana não é o resultado das determinações legais ou lógicas organizacional. Mayo defende os seguintes pontos de vista:
1. O trabalho e uma atividade tipicamente grupal. A conclusão e de que o nível de produção e influenciada mais pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais da produção.
2. O operário não reage como individuo isolado, mas como membro de um grupo social. As mudanças tecnológicas tendem a romper os laços informais de camaradagem e de amizade dentro do trabalho e a privar o operário de espírito gregário.
3. A tarefa básica da administração e formar uma elite capaz de compreender e de comunicar, com chefes democráticos, persuasivos e simpáticos a todo o pessoal. A nova elite de administradores deve perceber as limitações dessa lógica e entender a lógica dos trabalhadores. Para Mayo, “já passamos do estagio de organização humana em que a comunicação e a colaboração eram asseguradas pelas rotinas estabelecidas. A sociedade civilizada alterou seus postulados”.
4. O ser humano e motivado pela necessidade de “estar junto”. Mayo se contrapõe a afirmação de Taylor de que a motivação básica do empregado era salarial, a fim de usufruir uma remuneração mais elevada. Para Mayo, a organização eficiente, por si só, não leva a maior produção. Lodi explica as diferentes posições de Taylor e de Mayo, pelo fato de o primeiro haver subido na empresa por meio de um trabalho árduo e dedicado, enquanto o segundo era um sociólogo, vivendo no meio universitário e penalizado com as condições dos operários de seu tempo e com pouca possibilidade de satisfação de suas necessidades psicológicas e sociais.
5. A civilização industrializada traz como conseqüência a desintegração dos grupos primários da sociedade, como família, os grupos informais e a religião, enquanto a fabrica surgira como uma nova unidade social que proporcionara um novo lar. Dentro dessa visão romântica, o operário encontrara na fabrica uma administração compreensiva e paternal, capaz de satisfazer suas necessidades psicológicas e sociais. Já que os métodos convergem à eficiência e não para a cooperação humana, há um conflito social na sociedade industrial: a incompatibilidade entre os objetivos organizacionais da empresa e os objetivos individuais dos empregados. Ambos nunca se deram muito bem, principalmente quando a preocupação exclusiva com a eficiência sufoca o trabalhador. O conflito social deve ser evitado a todo custo por meio de uma administração humanizada que faça um tratamento preventivo e profilático.
Funções Básicas da Organização Industrial
A experiência de Hawthorne promoveu uma literatura e novos conceitos sobre a administração. Roethlisberger e Dickson, dois relatores da pesquisa, concebem a fabrica como sistema social. Para eles, a organização industrial tem duas funções principais: produzir bens ou serviços e distribuir satisfações entre seus participantes. A organização da época-estritamente calcada na Teoria Clássica-somente se preocupava com o equilíbrio econômico e externo.
A organização industrial e composta de uma organização técnica e de uma organização humana que tem por base as pessoas.
A organização técnica e a organização humana são subsistemas interligados e interdependentes. Lodi assinala a influencia do conceito do equilíbrio social de Vilfredo Pareto nessa concepção.
Teoria comportamental
A escola do Comportamento Humano surgiu aproximadamente em 1947, com a publicação do livro O comportamento administrativo, de Herbert A. Simon, e teve como idéias centrais:
Visão formal da organização;
Visão informal da empresa;
Autoridade: fenômeno psicológico;
Individuo: atuante na organização.
Os indivíduos são participativos, agem racionalmente e defendem sua participação nas situações que requerem alternativas e soluções, A autoridade, aqui, é entendida como a relação ente os chefes e respectivos empregados, amparada na confiança e na possibilidade de prêmios, por m lado, e no receio de decepcionar por outro.
As Teorias X e Y
As teorias X e Y foram uma notável contribuição de McGregor para o estudo do comportamento humano, e são os extremos do comportamento humano que são explicações pela Teoria X e Y.
Teoria X
A teoria X via o homem como um ser indolente e preguiçoso, que procura trabalhar o mínimo, e o faz visando receber recompensas salariais ou materiais e não em busca de satisfação pessoal.
A teoria X visa que as pessoas façam exatamente o que a empresa espera delas, independentemente de seus objetivos pessoais: o importante é o objetivo da empresa.
Teoria Y
É o estilo oposto a teoria X. Considera que o homem não evita o trabalho, que é, na verdade, uma fonte de satisfação, podendo ser fonte de recompensa ou de punição, dependendo da situação.
As Necessidades Humanas
Os estudos procuraram demonstrar que as pessoas têm necessidades, classificando-se como básicas e sociais. As básicas envolvem alimentação, saúde e moradia. Na vida urbana, o individuo necessita trabalhar e ter um salário para atender as necessidades mais prementes bem como aquelas que irão conferir-lhe algum conforto e certo status social.
O segundo grupo de necessidades foi identificado e relacionado com o status. As pessoas precisam sentir que pertencem à sociedade ou tem um lugar nela, o que implica, particularmente, acumulo e bens e o reconhecimento de seus pares. O status passa a ser um agente motivador do desempenho profissional de um individuo, sempre com vistas a obter maior aceitação dentro a organização da qual está subordinado e do grupo social a que está integrado.
Teria da motivação
O fator da motivação tem suas raízes na relação ideal-trabalho–resultado na qual o individuo, ao expandir suas potencialidades, projeta-se profissionalmente, é premiado, e com isso vê conquistados os seus ideais de vida.
Hierarquia das necessidades de Maslow
Segundo Maslow, as necessidades humanas obedecem a uma ordem de importância e podem ser dispostas numa hierarquia como em uma pirâmide; na base então as necessidades básicas no topo, as mais importantes.
São cinco as necessidades do individuo:
Necessidades fisiológicas: o nível mais baixo da pirâmide. São as necessidades intrínsecas ao individuo.
Necessidades de segurança: o segundo nível surge quando o primeiro nivele razoavelmente satisfeito. Refere-se às necessidades de segurança. São importantes no comportamento humano, pois em razão de dependência do funcionário com relação a empresa.
Necessidades sociais: o terceiro nível surge quando os dois primeiros estão razoavelmente satisfeitos. Algumas das necessidades sociais são: de afeto, de participação, de aceitação por parte do grupo, de amizade etc. Se ao forem totalmente satisfeitas, a pessoa ficará hostil ao grupo que a cerca.
Necessidades de auto-estima: o quanto nível evolve a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, d prestigio etc. Estão relacionadas com o modo como o individuo se vê e se avalia.
Necessidades de realização do potencial: são as questão no topo da hierarquia estão ligadas ao autodesenvolvimento pessoal e profissional.
Teoria dos dois fatores de Herzberg
A teoria de frederick herzberg, que trata da motivação no trabalho, é uma das mais discutidas. É composta por fatores externos e internos, discutidos a seguir.
Os fatores internos, tais como responsabilidade, reconhecimento e realização, estão intimamente relacionados cm a satisfação no trabalho, também chamado de fatores motivacionais, são intrínsecas as pessoas e está ligada ao conteúdo e a natureza do cargo/ função.
Os fatores externos, tais com condições de trabalho, benefícios, salário, estão intimamente relacionados com a insatisfação, quando inexistentes ou inadequados. Também chamados de fatores hierárquicos, são extrínsecos a pessoa.
Teoria das necessidades de McClelland
As necessidades mais importantes para motivação o individuo são:
1. Realização: necessidade que a própria pessoa tem de obter sucesso em determinadas tarefas.
2. Poder: Algumas pessoas podem ter a necessidade de controlar e de comandar outras pessoas.
3. Afiliação: necessidade de se sentir parte de um grupo, de ser aceito por todos, de viver socialmente, de status.
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
O movimento do desenvolvimento organizacional surgiu por volta de 1962, unindo idéias a respeito do homem, da organização e do ambiente, buscando o crescimento e desenvolvimento coordenado das partes, obedecendo a particularidades e potencialidades estruturais regionais.
O desenvolvimento organizacional não surgiu, como a maioria das outras escolas, do trabalho de um único autor, mas de um conjunto de idéias e estudos a respeito do tema, porem podemos destacar alguns autores que contribuíram para o desenvolvimento dessa escola, entre eles: Warren G Bennis, R. R. Blake, J. S. Mouton Edgard Schein, Chris Argrys, P. R. Lawrence, William J. Reddin, que envolvera modelos de diagnóstico e ação para a mudança planejada, trabalhando alterações estruturais na organização formal e as alterações comportamentais.
Alguns modelos baseiam-se em mudanças na organização formal outro em fatores comportamentais como cultura organizacional e relacionamento interpessoal, envolvendo desenvolvimento de equipes, laboratório de sensitividade, tratamento de conflito intergrupal.
Um dos aspectos básicos da aplicação do D.O. é o de provocar motivação para a mudança no meio onde atua, e ele é mais prontamente aceito onde os canais de comunicação são eficazes e o relacionamento interpessoal mais aberto. O D.O. é um processo de modificações tanto culturais como estruturais devidamente laborado, que deve ser aplicado permanentemente, procurando capacitar a empresa a diagnosticar e planejar o melhor modo de implementar as mudanças necessárias.
Constante e rápida mutação do ambiente: mudanças econômicas, sociais e tecnológicas que tem grande influencia na empresa;
A necessidade de continua adaptação: a organização é um sistema dinâmico, em constante iteração co um ambiente em rápida mutação, o que leva a necessidade constante de adaptação;
Interação entre organização e ambiente, individuo e organização, e objetivos individuais e organizacionais: um dos fatores mais importantes para o sucesso da organização será a sua capacidade e interagir com o ambiente e produzir respostas rápidas as constantes mudanças ambientais; quanto maior a interação ente esses fatores mais fácil será sua adaptação;
Mudança organizacional planejada: a organização precisa estar preparada para as mudanças e planejar com antecedência as que forem possíveis. Esse processo deve ser continuo dentro da empresa.
O desenvolvimento Organizacional e sua Contribuição
O conceito de desenvolvimento organizacional tem suas raízes justamente na idéia de que uma organização é um sistema social; extensão do meio a q está circunscrita e sujeita a todas as intempéries, seja de ordem política, seja cultural, respondendo, hoje, por grande parte das ações voltadas a melhoria a qualidade de vida das populações mais carentes nos grandes centros urbanos; e francamente engajadas em políticas de proteção ambiental e de moralização do poder publico.
Baseando-se nas ciências do comportamento, o D.O. procura aplicar dinâmica de grupo aos procedimentos de planejamento, lançando mão de técnicas de laboratório ara o desenvolvimento da organização como um todo, com vista a meta especificas.
Visão sobre o Trabalho e as Pessoas
O D.O. envolve varias mudanças. O desenvolvimento da organização é um processo planejado de modificações culturais e estruturais, aplicado a uma organização, e a organização precisa estar disponível ara diagnosticar, planejar e implementar essas modificações.
O processo de D.O. envolve principalmente:
--- A coleta de dados: busca de dados com o objetivo de mostrar as características do sistema organizacional, identificando suas relações com os demais elementos organizacionais;
--- Diagnostico organizacional: envolve a analise da situação, buscando estabelecer soluções para problemas que eventualmente sejam diagnosticados, elaboração de estratégias e preparação da organização para mudanças;
--- Ação de intervenção: ação planejada posteriormente ao diagnostico. Por meio do diagnostico é possível identificar qual a intervenção mais adequada.
Muito embora pareça modismo, o D.O. é uma alternativa democrática e participativa muito interessante para a renovação e a revitalização das organizações, que não desprezar.
Visão Crítica
O desenvolvimento Organizacional tem proporcionado á teoria administrativa uma contribuição realmente ampla e rica, mas alguns têm a convicção e que é apenas um “rótulo” utilizado para a “embalagem” de descobertas e princípios da Teoria das relações Humanas e da Teoria Comportamental, com algumas novas formações. Com a crise das Relações Humanas e do Behaviorismo, porem, o D.O. passou a ser nova saída para o aumento da eficiência organizacional.
Teoria de Sistemas
A teoria dos sistemas, que tomou forma nos anos 1950, permite a integração de conhecimentos das ciências físicas, biológicas e humanas, consistindo o sistema no conjunto de elementos inter-relacionados.
Para as ciências administrativas, o pensamento sistêmico é muito importante, pois as organizações abrangem vários aspectos:
As transformações físicas necessárias á fabricação dos produtos e a prestação dos serviços;
A comunicação entre os agentes e colaboradores para desenvolver, produzir e entregar o produto ou serviço, atendendo as expectativas e necessidades do cliente;
O envolvimento das pessoas para que elas se empenhem no processo cooperativo; e
O desenvolvimento de competências, habilidades e conhecimentos, para que os profissionais tenham condições de realizar suas respectivas atividades.
Sistemas
Sistema é o conjunto de todos os elemento que compõem uma unidade de valor individual.
Tipos de sistemas
Quanto a constituição, os sistemas podem ser:
Concreto, o corpo físico da empresa: suas dependências, maquinário, ferramentas etc., podendo se medido em termos quantitativos de desempenho;
Abstrato, o plano onde tem lugar os conceitos, planos, hipóteses e idéias.
Quanto a natureza, os sistemas podem ser:
Sistemas abertos são aqueles que interagem com o ambiente e são facilmente adaptáveis às repentinas e sucessivas mudanças que se apresentem. Há um grande intercambio entre o sistema e o ambiente; são de fácil adaptação por estarem muito mais sujeitos a interferências do ambiente o que gera um processo continuo de aprendizagem e auto-organização. Os sistemas abertos realizam muitas troas com o ambiente, mas nem sempre sabem especificar exatamente qual a conseqüência que determinada troca ou influencia do ambiente terá sobre si.
Sistemas fechados não estão sujeitos a influencia do ambiente e tampouco exercem influencia obre ele. Na verdade, por não haver um sistema absolutamente fechado, podemos considerar como sistemas fechados que tem pouquíssimas trocas com o ambiente, sendo elas facilmente previsíveis. Os sistemas fechados são aqueles totalmente determinísticos e programados, nos quais podemos estabelecer claramente uma relação de causa e efeito.
Na teoria dos sistemas, as organizações são abordadas como sistemas abertos, pois seu comportamento é dinâmico e não estático. Fazem parte de um complexo maior, a sociedade, e tem suas atividades voltadas para tender as exigências por ela impostas.
Visão interna do sistema aberto
O sistema aberto areenta uma entrada que é m elemento produzido no ambiente denominado fornecedor, e ma saída, denominada cliente. O conjunto de entradas e saídas é denominado de interfaces e é encontrável apenas nos sistemas abertos, cujo comportamento envolve uma gama de mudanças de estado, o evento, com causas e conseqüências relacionadas ao cumprimento de seus objetivos.
Parâmetros dos sistemas
O sistema é determinado por alguns parâmetros. Parâmetros são constante arbitrarias que caracterizam, por suas propriedades,o valor e a descrição dimensional e um sistema específico ou de um componente do sistema.
Objetivo: razão da existência do sistema.
Entrada: informações, mão-de-obra, recursos financeiros e materiais;
Processo: é a transformação pela qual passam os elementos de entrada;
Saídas: produto final que resultado processamento das entradas;
Controle: verifica se as saídas estão de acordo com os objetivos estabelecidos;
Feedback: é um procedimento de auto-avaliação, para necessária correção dos desvios.
Os sistemas e as pessoas
Uma organização só apresentará resultados quando os indivíduos a ela afetos forem capazes de se comunicar entre si (interação), estiverem dispostos a contribuir com ações concretas (cooperação) e possuírem um propósito comum (objetivos).
Teoria da Contingência
É com a Teoria da Contingência que acontece o deslocamento da visão de dentro para fora da organização: a ênfase dada para o ambiente e as demandas sobre a dinâmica organizacional. Para a abordagem contingencial são as características ambientais que condicionam as características organizacionais, assim, não há uma única melhor maneira de se organizar. Tudo depende das características ambientais importantes para a organização.
Essa visão relativista da teoria da contingência mostra que as características da organização não dependem dela própria, mas das circunstâncias ambientais e da tecnologia que ela utiliza. Ela se baseia em outras teorias para explicar os fenômenos.
Os contingencialistas tiraram muito a responsabilidade de evolução e desenvolvimento da empresa colocando uma maior responsabilidade nas características ambientais, dizendo que elas condicionam as características organizacionais, quando na realidade, mesmo com situações adversas e ambientes não tão agradáveis para se trabalhar é possível realizar um bom trabalho. Não se pode ficar condicionado apenas ao fator ambiente, é preciso olhar para o potencial evolutivo do funcionário e sua capacidade de adaptação e flexibilidade.
Precursores da Teoria da Contingência
Duas teorias que muito contribuíram para a obtenção da teoria da Contingência foram:
Teoria Neo-Behaviorista – refere que o que faz evoluir o sistema organizacional, não são os paradigmas de gestão, mas sim a eficácia das suas respostas ao meio envolvente;
Teoria Sistêmica – que mencionou que a organização é um sistema que depende do seu sistema envolvente, do meio em que está inserida e dos subsistemas que a compõem.
Principais Características
Sistema Aberto;
Sistema que depende do meio/ambiente;
Sistema que depende da tecnologia;
Binômio entre organização/ ambiente.
Ênfase na teoria da Contingência
A Ênfase no Ambiente
Tudo o que envolve externamente uma organização, é o contexto dentro do qual esta organização está inserida.
O geral envolve os contextos tecnológico, o legal, o político, econômico, demográfico, ecológico e cultural.
O próximo é o que envolve os clientes e usuários, competidores e entidades reguladoras.
Como a empresa é um sistema aberto num processo de trocas permanentes com o seu ambiente isto faz com que tudo o que aconteça externamente no ambiente tenha uma influência interna na organização.
A Ênfase na Tecnologia
Com o desenvolvimento tecnológico e o seu enorme impacto nas organizações, a teoria administrativa adaptou um imperativo tecnológico.
Esta variável é muito importante, pelo fato de todas as organizações dependerem de algum tipo de tecnologia (por exemplo, a matéria prima, os peritos ou os técnicos)
A Teoria da Contingência explica que não há nada de absoluto nos princípios gerais da administração.
Os aspectos universais e normativos devem ser substituídos pelo critério de ajuste entre cada organização o seu ambiente e tecnologia.
Os aspectos universais e normativos devem ser substituídos pelo critério de ajuste entre cada organização o seu ambiente e tecnologia.
Aspectos Negativos
Esta Teoria é recente, como tal ainda não é passível de serem avaliados os seus aspectos negativos.
Precursores da Teoria da Contingência
Investigadores que ajudaram na clarificação e determinação desta Teoria:
T. Burns e G.M. Stalker -organizações mecanistas e orgânicas. Verificar a relação existente entre as práticas administrativas e o ambiente externo.
F. E. Emery e E.L. Trist - discutir sobre os contextos ambientais e suas consequências para as organizações.
A. Chandler Jr. – sobre estratégia e estrutura organizacional envolvendo o processo histórico das grandes empresas “Du Pont”, “General Motors”, “Sears” e “Standard Oil”.
Teoria Neo-Schumpeteriana
Shcumpeter (1911;1950), foi um dos pensadores mais importantes no estudo dos fenômenos econômicos. Com uma argumentação consistente, a sua visão teórica sobre a economia capitalista contribuiu para incentivar e aprofundar estudos que explicam as crises, assim como as expansões e/ou crescimento econômico, especialmente após a segunda grande guerra mundial. Desde muito cedo, apesar de cair no esquecimento, Schumpeter defendeu que os fenômenos econômicos não podem ser explicados com base da teoria neoclássica, a qual considera a tecnologia como uma variável exógena ao
processo de desenvolvimento econômico.
A teoria Neo-Schumpeteriana (NELSON e WINTER, 1982; DOSI, 1988; FREEMAN e SOETE, 1997) permite uma nova compreensão do processo de inovação nas edificações . Essa compreensão permite superar a dicotomia usualmente apresentada entre a tecnologia ou o mercado e a economia como os fatores preponderantes no processo de inovação que perpassa a maioria dos trabalhos desenvolvidos sobre o tema. Com esse conceito a tecnologia ganha um desenvolvimento e autonomia próprios, mas sem desconhecer os vínculos com a economia, a sociedade e o mercado. Dessa maneira, ao invés de se considerar apenas isoladamente cada um dos fatores (desenvolvimento tecnológico x mercado), é possível compreender melhor a interação entre eles e também o próprio processo de inovação.
A teoria econômica schumpeteriana está fundamentada na incorporação de inovações ao sistema econômico, isto é, as mudanças econômicas são resultados das interações e/ou impactos, por exemplo, das inovações tecnológicas no sistema econômico. Isso significa que a tecnologia passou a ser considerada uma variável endógena ao processo de desenvolvimento e/ou sistema econômico e, sem dúvida, vem assumindo um papel crescente, e cada vez mais importante, na estrutura econômica determinante.
Freeman (1994), em uma abrangente resenha da economia da mudança técnica, com ênfase nos principais resultados da pesquisa empírica, destaca que a maioria dos neo-schumpeterianos não hesitou em criticar algumas das principais proposições de Schumpeter, incluindo seus conceitos básicos de inovação, difusão e empreendimento.
Uma das mais importantes limitações identificadas na herança schumpeteriana foi a identificação da ênfase nas chamadas "inovações radicais", associadas a descontinuidades no processo econômico: as inovações associadas à emergência de novos ciclos longos (máquina a vapor, ferrovias, motor à combustão, eletricidade). Ao mesmo tempo, Schumpeter subestima o esforço criativo necessário para a imitação e para os processos de difusão de tecnologia (Freeman, 1994).
O pensamento de Schumpeter, devido à sua fundamentação consistente, e em contraponto a escola neoclássica (Hicks, 1932; Solow, 1979), além dos avanços teóricos e empíricos, ganhou mais força com os chamados Economistas Neoschumpeterianos2, os quais passaram a defender que a inovação constitui o determinante fundamental do processo dinâmico da economia e, ao mesmo tempo, fundamental para definir os paradigmas de competitividade econômica, especialmente no atual crescimento da competitividade em nível regional e global.
Sob o ponto de vista da construção civil, não se trata de negar todas as questões e especificidades do subsetor mas sim, de acrescentar a elas a tecnologia. Ou seja, o grau de desenvolvimento tecnológico e sua trajetória passam a ser tão importantes na análise da inovação quanto as formas de acumulação de capital, a organização da mão-de-obra ou outras características do subsetor.
Tomemos, a título de exemplo, a análise das diversas tentativas de mudanças mais amplas no processo de construção de edificações ocorridas no Brasil nas últimas décadas. Segundo a visão até então vigente, elas fracassaram sobretudo devido a problemas socioeconômicos e às inter-relações características do subsetor.
O que está se propondo é que o limite do desenvolvimento tecnológico também foi um fator ligado ao fracasso dessas tentativas. Em outras palavras, elas não fracassaram somente por causa da especificidade do processo construtivo das edificações em si, da questão fundiária, das mudanças econômicas ou de qualquer outro fator levantado anteriormente, mas também porque as tecnologias utilizadas não estavam evoluídas o suficiente. E, quando se diz isto, o que se quer destacar não são os problemas técnicos; mas o fato de que nenhuma das tecnologias estava evoluída o bastante para apresentar uma diminuição de custos ou um aumento de qualidade suficientes para levarem à difusão dessas tecnologias.
Para os Neoschumpeterianos, de um modo geral, a inovação é o único caminho de sobrevivência nos mercados, tanto de processos quanto de produtos novos, cada vez mais competitivos. Portanto, empresas e setores da economia, incluindo o Estado, que não procuram investir em tecnologia para poder inovar, acompanhada de um aparato institucional mais eficiente, estão condenados a desaparecer nos referidos mercados - isto é, a perder espaço para aquelas empresas que visualizam a inovação como meio de diferenciação. Deste modo, no pensamento Neoschumpeteriano, o mercado constitui uma instituição de seleção cada vez mais eficiente, determinando ‘morte’ para as empresas consideradas incapazes.
Dosi (1997: 1531) apresenta os building blocks mais importantes de um programa de pesquisa evolucionista. Nessa síntese, ficam claros tanto os avanços já acumulados pela tradição neo-schumpeteriana como uma importante debilidade: a abertura para a definição da unidade de análise. Aqui surge o ponto de um necessário diálogo com a elaboração (inacabada e desatualizada) de IVIarx: o capital deve ser a unidade de análise.
O pensamento Schumpeteriano destaca alguns pontos importantes e fundamentais, que podemos considerar presságio do sistema econômico capitalista. São os seguintes: inovações; ciclos; juro; lucro; desenvolvimento econômico; entre outras.
Assim, com a necessidade de aprofundar uma analise mais dinâmica do processo de desenvolvimento econômico capitalista, incorporando aspectos supracitados, Schumpeter conseguiu descrever, com muita façanha, uma nova dialética para o capitalismo, distanciando-se dos métodos e análises estáticos da escola neoclássica.
Princípio de mutação na abordagem
neo-schumpeteriana da mudança tecnológica
A abordagem neo-schumpeteriana identifica um princípio de variações e de mutações. De fato, essa abordagem se concentra nas propriedades dos sistemas econômicos, cuja dinâmica é gerada internamente pela emergência persistente de inovações em produtos, processos, formas de organização, mercados e fontes de matérias-primas. Existe, pois, segundo essa perspectiva teórica, um princípio dinâmico que conduz à evolução do sistema econômico, princípio este que pode ser encontrado nos comportamentos de busca (search) que estão na base das inovações. Em outras palavras, são os comportamentos de busca que asseguram, em princípio, as transformações.
Principais neo-schumpeterianos:
Destacam -se C. Freeman (1974); Dosi (1984); Nelson & Winter (1977).
Conclusão
Os economistas neoschumpeterianos contribuíram para a reformulação da teoria
econômica de crescimento ao incorporar endogenamente a questão tecnológica, no processo de desenvolvimento econômico.
Assim, conclui-se que, a inovação tecnologia é um fator determinante para a definição dos paradigmas e trajetórias tecnológicas, institucionais, empresariais e, por fim, a cultura do empreendedorismo para a formação de ‘’Profit-Seeking’’27 e construção dos mecanismos de competitividade regional e internacional.
A questão industrial é fundamental para a reestruturação da economia brasileira. Assim, é preciso que os agentes econômicos -estado e empresas - procurem desenvolver uma interface dinâmica e fundamental para estimular a formação de um ambiente propicia para inovação, investimentos externos, entre outras. Por outro lado, é fundamental que os agentes procuram investir nos setores que tem impacto positivo em toda a economia, para a promoção de competitividade e internacionalização econômica.
No caso especifico da economia brasileira, existem vários programas capazes de incentivar uma dinâmica desejada da economia, mas esbarra na questão institucional, financeira, infra-estrutural e, por outro lado, a falta de iniciativa e visão de longo prazo por partes dos empresários.
Referencias Bibliográfica
CHIAVENATO, Idalberto, "Introdução à teoria geral da administração", 6. ed.- Ro de Janeiro: Elsevire, 2000.
RIBEIRO, Antonio de Lima. Terias da Administração - São Paulo: Saraiva, 2003.
http://www.ie.ufu.br/revista/sumario/artigos/6_Paulino_et_al.pdf
http://revistas.fee.tche.br/index.php/ensaios/article/viewFile/2043/2425
http://www.face.ufmg.br/novaeconomia/sumarios/v14n2/140206.pdf
http://alexabiko.pcc.usp.br/artigos/Entac2004MarcoPenido.PDF
www.geocities.com